052_5 Säulen für mehr Selbstorganisation in Teams - mit Bernhard Eickenberg

Bianca Prommer [00:00:02]:
Einen wunderschönen Freitagnachmittag und herzlich willkommen zu diesem LinkedIn Live vor dem langen Pfingstwochenende. Starten wir heute noch einmal mit einem Wissensimpuls rund das Thema Agilität, Führung, Selbstorganisation und Eigenverantwortung und möchte da jetzt gleich mal gerne ein Beispiel reinbringen, dass ich auf der Blogseite, also im Blog von meinem heutigen Gast auch gelesen habe. Und das habe ich so spannend gefunden. So diese Frage, was hat eine Heizung mit einem selbstorganisierten Team oder mit Führung auch generell zu tun? Und das Bild war so spannend. Diese Metapher war so spannend. Und zwar stell dir mal wirklich zwei verschiedene Heizungen in deiner Wohnung, in deinem Haus vor. Die eine Heizung ist so diese alte Holzheizung, der Holzofen, wo du hergehen musst und ständig Holz nachlegen, dann wieder nachschauen, passt die gut und so wirklich immer wieder kontrollieren und ganz ehrlich, wir haben so einen Holzofen zu Hause im Keller in der Bar und es ist entweder immer zu heiß oder immer zu kalt, irgendwie passt die Temperatur nie. Und wenn ich das dann vergleiche mit meiner zweiten Heizung, die in meiner Wohnung ist, wo ich einfach hergehe und sage, ich möchte gerne 22 Grad haben, dann regelt diese Heizung das von selbst.

Bianca Prommer [00:01:29]:
Die misst, Die schaut, wie hoch ist die Temperatur, wo kann sie welchen Heizkörper aktivieren. Und hier holt sich auch Feedback quasi aus dem Raum, aus der Temperatur ein und regelt sich hier selbst. Und das finde ich so ein schönes Bild, wenn wir auch über Teams sprechen, weil die Frage ist, welche heizung habe ich lieber welche heizung möchte ich haben ich bin für die zweite variante und vor allem bin ich hier auch für für diese frage die mein heutiger gast in seinem blog auch stellt welche heizung welches heizsystem möchtest du in deinem Team auch entwickeln und fördern? Und deshalb ist es mir heute wirklich eine ganz große Freude, dich lieber Bernhard, in meinem Podcast, beziehungsweise in diesem LinkedIn Live zu Gast zu haben. Herzlich willkommen, Schön, dass du da bist.

Bernhard Eickenberg [00:02:16]:
Vielen Dank. Hallo.

Bianca Prommer [00:02:18]:
Ja, sehr, sehr spannend, Bernhard. Wir kennen uns über LinkedIn. Also wir haben uns auf LinkedIn kennengelernt. Deswegen haben wir dann gedacht, lass uns doch gerne gleich mal live auf LinkedIn gehen. Also nicht nur einfach einen Podcast veröffentlichen, sondern den Podcast mit einem LinkedIn Live zu kombinieren, weil wir uns ja auch von daher kennen, gegenseitig auch immer wieder Beiträge faszinierend, inspirierend finden. Und dann sind wir einfach ins Gespräch gekommen. Und heute sind wir ja auch da. Bevor du dich jetzt gleich mal vorstellst, wer du bist, was du machst.

Bianca Prommer [00:02:53]:
Hier ein kleiner Aufruf an alle, die im LinkedIn Live dabei sind, die zuschauen. Bitte schreibt gerne mal in den Chat hinein, woher ihr gerade zuschaut, wer ihr seid und ihr könnt natürlich gerne jederzeit diskutieren und Fragen einbringen. Ich habe die Kommentare gut im Blick, das heißt Diskutiert mit uns mit, denn heute geht es das Thema die fünf Säulen selbstorganisierter und eigenverantwortlicher Teams. Lieber Bernhard, wer bist du, was machst du, was sollten wir heute über dich wissen?

Bernhard Eickenberg [00:03:30]:
Tja, ich glaube, ich beschreibe mich am besten als agilen Nerd. Ich habe damals, also ich war mal Naturwissenschaftler, Nerd in einer völlig anderen Richtung. Ich habe dann zur Zeit meiner Promotion das Thema agiles Arbeiten, damals in Form von Design Thinking für mich entdeckt und bin Feuer und Flamme für diese Arbeitsweise geworden. Und dann so aus dieser ganzen Startup-Bubble weiter in dieses Thema abgetaucht. Also ich habe mit Freunden zusammen ein Startup gegründet, bin dann später als Produktmanager und später Agile Coach zu einem anderen Corporate Startup gegangen und wo immer ich war, habe ich das Thema agile Methoden mitgebracht, aufgebaut, war später in einer Volksbank tätig, habe das Projektmanagement da auf neue Beine gestellt, habe Objectives und Key Results eingefügt und habe jedes Mal einfach gemerkt, so diese Arbeit unter agilen Umfeldern, wo Dinge einfach sich schnell verändern, das ist das, was meine Seele irgendwie am Laufen hält. Und ich finde es wahnsinnig faszinierend, da danach auszuprobieren, was funktioniert mit welchem Unternehmen, mit welcher Organisation am besten, wie kann ich das hinbekommen, dass dieses hochvolatile Umfeld für ein traditionell orientiertes Unternehmen, vielleicht auch ein hierarchisch organisiertes Unternehmen, funktioniert, indem ich Stück für Stück an den richtigen Stellen das Thema Selbstorganisation ans Laufen kriege. Und zumindest wer hier in Hamburg unterwegs ist, hat mich dann vielleicht in einem hoch agilen Setting auch mal auf der Bühne gesehen, weil ich in meiner Freizeit nämlich gerne das Thema Impotheater mache und ich es faszinierend finde, genau wie sich die Prinzipien übertragen lassen. Wenn ich auf der Bühne ganz ad hoc Dinge erschaffen muss, ist das gar nicht so viel anders, als wenn ich in einem Unternehmen ganz ad hoc neue Produkte entwickeln muss, wenn ich zu Anfang noch nicht eine genaue Vorstellung von dem habe, was ich da eigentlich am Ende rauskriegen möchte.

Bernhard Eickenberg [00:05:16]:
Spannende Parallel und ich auch echt gerne nochmal näher erkunden möchte.

Bianca Prommer [00:05:20]:
Genau, wir werden da auch gleich noch auf jeden Fall tiefer einsteigen. Was ich ja total spannend finde ist, das wusste ich tatsächlich gar nicht, dass du auch so aus der Design Thinking Schiene in diese agile Welt gekommen bist. Bei mir war es tatsächlich auch so. Ich habe Innovationsmanagement studiert, berufsbegleitend und bin da das erste Mal so in diese Design Thinking, in dieses Framework, in dieses Mindset reingekommen. Und das war so mein erster Start. Dann ist noch Lean Startup dazugekommen, Lego Serious Play. Also alles so Methoden, Prozesse, Mindsets, die Agilität ja auch schaffen. Deswegen habe ich das gerade sehr, sehr spannend gefunden, dass du auch aus dieser Schiene dann in die agile Welt gefunden hast.

Bianca Prommer [00:06:03]:
Jetzt hast du schon einen Begriff genannt, den ich selbst auch häufig verwende, wo es aber sehr, sehr viele Mythen gibt, auch unterschiedliche Interpretationen. Lass uns doch mal über Selbstorganisationen sprechen. Was verstehst du unter Selbstorganisationen? Was ist die Selbstorganisation?

Bernhard Eickenberg [00:06:27]:
Also so wie ich es verstehe, ist es Raum zu geben, dass Mitarbeiter sich selbst organisieren können, im Rahmen dessen, was sie als Ziel gesetzt bekommen. Also es ist, glaube ich, ganz klar, dass ich nicht als Organisation hingehen kann und sage, ich kann jetzt einfach jeder tun lassen, was er will, ich gebe jetzt einfach einen Festgehalt, und ihr schaut, wo es Aufgaben gibt. Das vielleicht bei einigen Organisationen sogar funktionieren in einigen Umfeldern. Also gerade was das Thema zum Beispiel ehrenamtliches Arbeiten und so weiter angeht, da findet man viel von sowas. Aber wenn ich ein Unternehmen sein möchte und ich arbeite unter Kostendruck und solchen Dingen, dann brauche ich halt jemanden, der das Ganze so ein bisschen zusammenhält, der eine Richtung vorgibt, der sagt, was getan werden muss insgesamt. Also es braucht auch in diesem Kontext irgendeine Form von Führung. Aber diese Führung hat halt auch Grenzen meiner Ansicht nach. Und sie hören da auf, wo ich das Thema, wie erledige ich meine Arbeit treffe.

Bernhard Eickenberg [00:07:23]:
Also ich habe da eigentlich ein sehr schönes Interview mit Detlef Lohmann geführt von Allsafe, der, Zumindest wurde mir quasi dieses Interview damals angetragen, mal zu seinen Angestellten mehr oder weniger gesagt hat, es interessiert mich doch nicht, wie ihr eure Schichten einteilt und wie ihr eure Arbeit organisiert. Am Ende muss halt eine Stückzahl rauskommen, die muss zu einem bestimmten Preis erstellt werden und der Kunde muss damit zufrieden sein mit dem, was er kriegt. Alles andere ist mir als Chef an der Stelle egal. Und das finde ich schön, weil als Arbeitnehmer möchte ich doch auch Gestaltungsfreiheit haben. Ich möchte doch meine Art und Weise, wie ich arbeiten möchte, gestalten können. Und ich möchte auch Entscheidungen treffen dürfen, weil letztlich gibt es doch nichts Schlimmeres, als wenn ich an einem Arbeitsplatz sitze, wo mir alles vorgeschrieben ist, vielleicht auch Dinge, die ich so nie machen würde. Und ich muss es aber genauso machen. Ich weiß nicht, ich bin, ich denke jetzt an so was total streng kontrolliertes wie Customer Service manchmal, wenn mir dann genau vorgeschrieben ist, wie ich auf bestimmte Dinge antworten muss und ich habe totale Empathie mit der Person an der anderen Seite, ich möchte dem eigentlich helfen, aber mein Skript schreibt was anderes vor.

Bernhard Eickenberg [00:08:30]:
Das wäre mein Albtraum.

Bianca Prommer [00:08:34]:
Ich könnte es mir tatsächlich auch nicht vorstellen so zu arbeiten. Das war

Bernhard Eickenberg [00:08:38]:
wahrscheinlich auch

Bianca Prommer [00:08:38]:
der Grund, warum ich dann in die Selbstständigkeit gegangen bin, vor mittlerweile über zwölf Jahren, weil ich genau das nicht möchte, sondern wirklich diese Empathie den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen, da einfach die passende Lösung zu entwickeln und meine, wie ich das löse auch entsprechend, ja, selbst bestimmen möchte. Jetzt ist es natürlich so, wenn wir über Selbstorganisation sprechen, höre ich ja auch immer wieder so diesen Mythos, dieses Vorurteil, naja, dann macht ja jeder, was er will.

Bernhard Eickenberg [00:09:12]:
Ja, das passiert sicherlich auch, wenn man die ersten ersten Experimente macht. Ich glaube, viele Menschen haben immer Angst, dass wenn sie Verantwortung abgeben, dass diese Verantwortung falsch genutzt wird. Dass, ähm, wenn ich als Manager die Zügel locker lasse, dass dann meine Leute irgendetwas machen, aber nicht das, was ich von ihnen brauche. Und, ähm, ja, das wird sicherlich passieren. Also, ein mir bekannter, ähm, sehr guter Unternehmensberater hat das mal so ausgedrückt, Verantwortung ist wie befremdlicher Kuchen. So, wenn ich jetzt komme und ich habe so einen Green Matcha Brownie, der so ein bisschen schimmelig aussieht, im Pausenraum auf den Tisch gestellt. Und ich gehe weg. Der ist nach der Mittagspause, wenn ich nach Hause gehen will, wahrscheinlich auch noch da.

Bernhard Eickenberg [00:09:54]:
Weil der sieht halt einfach komisch aus. Und da traut sich vielleicht nicht jeder dran. Jeder wartet darauf, dass jemand anders erstmal was ausprobiert und sich ein Stückchen davon nimmt. Und meine Meinung war, wenn ich mir jetzt so ein Stück auf den Teller packe, dann muss ich das wahrscheinlich auch essen. Und das ist ja mit Verantwortung auch. Wenn ich Verantwortung übernehme, dann habe ich die halt erst mal. Und vielleicht habe ich schlechte Erfahrungen gemacht in dem Unternehmen. Und dann weiß ich, dass mit Verantwortung halt auch mal das Thema Ärger mit einhergeht, wenn ich sie dann nicht richtig erfülle oder im Sinne meines Chefs erfülle.

Bernhard Eickenberg [00:10:21]:
Und wenn ich dann nicht muss, ist halt die Frage, ob ich am Anfang auch wirklich will. Die positiven Effekte von Verantwortung, dass ich halt mitgestalten kann usw., die lerne ich ja erst so ein bisschen über Zeit. Also ich glaube, dass viele Leute das mal ausprobiert haben und dann, wie diese Führungskraft sind, der kommt dann am Abend des selben Tages in den Pausenraum und sieht der Kuchen ist zu großen Teilen noch da und dann sagt er sich, dann nehme ich den jetzt halt wieder mit, dann esse ich den halt selber. So und ich glaube, das sind die Art Experimente, die halt die Leute eher davon weghalten, Selbstorganisation ins Team zu bringen. Und ich unterscheide ja so, ich habe ein Modell von fünf Säulen, die Selbstorganisation tragen. Und ich sage immer, wenn ihr nicht diese fünf Säulen gleichzeitig aufbaut, dann wird Selbstorganisation als Dach nicht halten. Es ist wie ein Haus, das nur eine Wand hat oder zwei Wände. Das ist kein wirkliches Haus, da bricht das Dach irgendwann ein.

Bernhard Eickenberg [00:11:09]:
Ich muss schon diese fünf Säulen aufbauen, eine Selbstorganisation für mein Team zu ermöglichen. Und eine dieser Säulen ist das Thema Autonomie. Das ist die Freiheit, sich selbst organisieren zu können. Aber es sind noch vier andere Säulen notwendig. Und zur Übersicht ist es das Thema Alignment, also die Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel. Und das ist wahrscheinlich in diesem Fall dann das Wichtigste. Es ist aber auch Transparenz über Informationen, die ich brauche. Es ist das Thema Motivation bei den Mitarbeitenden.

Bernhard Eickenberg [00:11:36]:
Und es ist das Thema Übung, können, wissen, was die Leute brauchen, Selbstorganisation zu leben. Und ich darf nicht mit aufbrauchen. Das ist natürlich

Bianca Prommer [00:11:43]:
super spannend, was du da sagst. Auch mit den Säulen, da steige ich dann auch gleich tiefer ein. Ich möchte nur gerne unsere Zuschauer begrüßen und zwar haben wir den Dieter unter anderem dabei. Hallo Dieter, schön, dass du da bist. Ich lese da gerade parallel auch die Kommentare mit, weil mir StreamYard lustigerweise die Kommentare gerade nicht anzeigt, habe ich das gerade in meiner App geöffnet. Und Dieter schreibt zum Beispiel, er ist totaler Fan und Praktitioner vom Responsibility-Prozess. Also wirklich auch, sich mit sich selbst auseinanderzusetzen und auch die Bereitschaft dazu zu haben, sich mit sich selbst auch auseinanderzusetzen. Also auch da in die Eigenverantwortung, in die Selbstverantwortung zu gehen.

Bianca Prommer [00:12:28]:
Bevor wir gleich noch auf deine Säulen kommen, möchte ich das nämlich auch gleich aufgreifen. Es ist unser Titel Fünf Säulen selbstorganisierter eigenverantwortlicher Teams und da würde mich es interessieren, wie hängen denn Selbstorganisation und Eigenverantwortung zusammen? Geht das eine ohne dem anderen oder wie siehst du das?

Bernhard Eickenberg [00:12:49]:
Ich kann niemandem Selbstorganisation übergeben, der das Thema Eigenverantwortung nicht leben kann. Ich habe das mal in einem sehr kurzen, sehr provokanten Statement von jemandem gehört, der meinte, Scrum ist was für Erwachsene. Da ging es eben das Thema, wie ist es denn mit Vereinbarungen? Werden Vereinbarungen eingehalten oder nicht? Wenn ich in einem agilen Modell wie Scrum, das ja auch viel Selbstorganisation beinhaltet, arbeiten möchte, dann brauche ich eine Verbindlichkeit bei den Leuten. Und genauso ist es mit dem Thema Eigenverantwortung. Wenn die Leute nicht für sich selbst ihre Vereinbarung einhalten können, dann fehlt in der Selbstorganisation das Thema Absprache zwischen den Leuten. Und wie soll das dann funktionieren? Die Absprachen müssen schon eingehalten werden. Also Selbstorganisation ist nicht dieses Chaos, was viele meinen, was total regelfrei funktioniert, total anarchisch. Zum Gegenteil.

Bernhard Eickenberg [00:13:38]:
Ich brauche eigentlich viel mehr Vereinbarungen zwischen den Leuten, die auf freiwilliger Basis geschlossen werden, die vielleicht auch nicht so fix sind wie jetzt, weiß ich nicht, eine Reisekostenrichtlinie im Unternehmen, aber die trotzdem eingehalten werden. Und da braucht es das Thema Eigenverantwortung. Es braucht aber auch das Thema bringe ich mich selbst ein? Wie aktiv ich, ich bin schon in einem selbstorganisierten System ein bisschen mehr gezwungen, auf mich selbst zu achten, im Positiven wie im Negativen, also auch mal selbst zu überprüfen, mache ich das, was ich tue, gerade richtig? Lasse ich Dinge komplett hinten runter fallen? Aber auch, wie bringe ich mich positiv ein? Wie bringe ich meine Stärken ein, als das in einem System ist, wo ich eine Führungskraft habe, die das für mich organisiert? Und auch das gehört zur Eigenverantwortung. Und zu diesem Thema, was Dieter gerade eingebracht hat, Führung braucht Selbstführung, heißt es ja immer so schön. Und Das gilt, glaube ich, im Thema Selbstorganisation noch viel stärker. Und da auch nicht nur für die Fremdführung, sondern eben auch für dieses Thema Leadership on all levels. Das kann ich gar nicht ausklammern bei Selbstorganisation. Da muss jeder ein bisschen Führung können, an einigen Stellen führen, da wo die Fachexpertise eben auch liegt und dann bereit das Thema Eigenverantwortung.

Bianca Prommer [00:14:52]:
Spannend, was du das sagst, weil ich auch immer sage, Führung ist ja auch so wichtig, dass ich sie gar nicht mehr alleine machen kann. Und ebenso wie du sagst, wo liegt auch die Expertise? Wo liegt Expertise für ein bestimmtes Thema, für eine bestimmte Zielsetzung und dann auch dort die Verantwortung zu übergeben und die Führung zu übernehmen? Deswegen finde ich das sehr spannend. Ich möchte jetzt mit dir gerne auf diese fünf Säulen gehen, weil das war ja auch das, was mich sehr angesprochen hat. Du hast ja auch selbst einen Podcast. Dieser Podcast heißt ja Neue Arbeit, Neues Führen oder Neue Führung. Der Podcast rund New Work, Agilität und zeitgemäße Führung. Das verlinkt man dann natürlich auch noch, weil ich finde, dass das ein super spannender Podcast ist. Und deine ersten Folgen waren ja über dein Modell, über diese fünf Säulen, die ich mir dann gleich mal alle angehört habe, weil ich das total spannend gefunden habe.

Bianca Prommer [00:15:44]:
Also ich bin ja, ich liebe ja Modelle, ja, ich liebe ja Frameworks, weil es einfach Dinge greifbar macht, besprechbar macht. Wie bist du denn zu diesen fünf Säulen gekommen? Wie ist denn da so diese Entstehungsgeschichte gewesen?

Bernhard Eickenberg [00:15:58]:
Ich kann gar nicht mehr genau sagen, wann es war, dass ich diese fünf Säulen zusammen hatte. Es war einfach der Konsum von ganz viel verschiedener Literatur über das Thema Agilität und Selbstorganisation. Also definitiv war eine der Hauptquellen das Management 3.0 von Jürgen Appelow. Da war die Idee so ein bisschen entstanden, wo ich so gemerkt habe, okay, es braucht halt verschiedene Ebenen, auf denen ich arbeite und irgendwie zusammen mit anderen Arbeiten, also das Thema Psychological Safety, habe ich übrigens gerade nicht erwähnt, ist für mich so die Basis, also das Betonfundament, auf dem das Ganze steht, kam dann über zum Beispiel das Buch Humble Inquiry nochmal ganz stark mit rein und über dieses Project Aristotle von Google damals. Und irgendwie kamen diese Quellen so zusammen und in meinem Kopf entstand dann irgendwann durch irgendeine Anregung aus der Umgebung plötzlich dieses okay, ich brauch fünf Säulen, damit ein Dach gleichmäßig hält. Und dann war es einfach da. Wie gesagt, sehr, sehr stark beeinflusst Management 3.0. Und natürlich auch von Leuten wie LALU, die ja auch viel über das Thema Selbstorganisation oder selbstorganisierte Unternehmen geschrieben haben und da auch ansprechende Ableitung getroffen haben, was es denn dafür braucht.

Bianca Prommer [00:17:10]:
Ich bin tatsächlich auch über Sprenger in dieses Thema der Eigenverantwortung, der Selbstverantwortung gekommen, Auch ein sehr spannendes Buch dazu. Aber wie gesagt, mich haben diese fünf Säulen dann sofort angesprochen. Du hast ja auch schon erwähnt, es geht Autonomie, es geht Alignment, es geht Transparenz, Motivation, Übung. Magst du noch einmal vielleicht einmal grob umreißen, was hinter den einzelnen Säulen steckt und dann bin ich noch gespannt, welche Empfehlungen du da mitbringst. Aber lass uns einmal über die einzelnen fünf Säulen vielleicht ein bisschen mehr ins Detail reingehen.

Bernhard Eickenberg [00:17:46]:
Gerne. Also die erste Säule, ich nenne sie immer als erstes, weil es das Ziel eigentlich ist, was die meisten Leute machen. Das ist meistens auch der erste Schritt, den sie gehen. Dabei ist es gar nicht die erste Säule, die ich bauen würde. Das ist das Thema Autonomie. Und damit meine ich echte Autonomie. Mit diesem Begriff stoße ich normalerweise auf Fragezeichen bei den Leuten, weil wo ist der Unterschied? Echte Autonomie? Also viele Leute denken glaube ich, dass Autonomie ist, wenn ich Arbeitsaufgaben delegiere. Ich gebe die Aufgabe an meinen Mitarbeitenden und am Ende kommt er wieder mit dem, was er gemacht hat und ich gucke drüber und ich korrigiere das.

Bernhard Eickenberg [00:18:22]:
Das ist keine echte Autonomie. Echte Autonomie bedeutet, die Person entscheidet und ich gehe damit. Weil darum geht es ja. Wir wollen den Leuten die Möglichkeit geben, ihre Wertvorstellungen, ihre Vorstellungen von guter Arbeit auch umzusetzen. Und richtig, richtig schädlich ist es, wenn ich das mische, wenn ich den Leuten suggeriere, sie haben echte Autonomie, sie haben Entscheidungsfreiheit, aber dann doch immer wieder eingreife. Ich sage immer ganz gerne, das ist wie so ein unsichtbarer Elektrozaun. Ich bin auf einer Weide, ich laufe irgendwo rein, ich sehe es nicht, ich kriege einen Schock. Das mache ich zwei, dreimal, dann bleibe ich einfach nur noch stehen und schreie nach Hilfe.

Bernhard Eickenberg [00:18:55]:
Oder bleibe einfach stumm stehen. Und das ist so diese erlernte Hilflosigkeit, die in den meisten Unternehmen dann auch Einzug gehalten hat, wenn Mitarbeiter ein paar Mal erlebt haben, dass wenn sie Autonomie leben, sie dann trotzdem nachher zurück gepfiffen werden oder sogar Anschiss kriegen dafür, was sie da gemacht haben. Dann machen die nix mehr, dann gehen die mit jedem kleinen Pimperlitzchen zum Chef und fragen nach. Das hat nichts mit Autonomie zu tun. Wir wollen dahin, dass die Leute möglichst selbstständig entscheiden können und richtig entscheiden. Das ist ja das Wichtigste. Wir müssen zusehen, dass die Leute so entscheiden, wie wir das Unternehmen brauchen, ohne dass wir immer über die Schulter gucken müssen. Und dafür braucht es nämlich viel wichtiger die zweite Säule, Alignment, also die Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel mit dem Verständnis davon, wie dieses Ziel auch erreicht werden soll.

Bernhard Eickenberg [00:19:36]:
Da finde ich zum Beispiel Methoden wie OKR super, dass ich einfach auch sehr detailliert eine Vorstellung davon habe, wo wollen wir denn ankommen. Dieses Thema Key Results vorherbestimmen, also die Resultate, die expliziten Resultate, die wir erwirtschaften wollen, nicht nur die Maßnahmen, die wir machen, sondern wo wollen wir ankommen, finde ich enorm wichtig, damit die Angestellten verstehen, was denn überhaupt das Ziel ist. Und nur dann können sie die Autonomie auch richtig leben. Und was ich oft beobachte, ist, dass Leute, die das Thema Selbstorganisation bei sich im Team oder im Unternehmen fördern wollen, halt Führungskräfte abbauen erst mal. Indem sie die entweder wirklich abbauen oder indem sie sagen, so Führungskräfte trete doch mal bitte zurück, macht mal weniger. Was passiert? Die Autonomie wird größer, aber das Alignment wird sogar schlechter, weil das Alignment kam ja vorher durch die Führungskraft. Jeder hat gesagt, wo es lang geht. Wenn ich jetzt nichts Alternatives aufbaue, wie zum Beispiel mit OKRs über das Thema Ziele spreche und die vereinbare, sehr explizit, mit viel Aufwand, muss man ja auch sagen, dann wissen die Leute nicht mehr, was jetzt genau von ihnen verlangt ist.

Bernhard Eickenberg [00:20:38]:
Die machen dann alle was anderes. Und dann haben wir Chaos. Das ist so dieser Zustand, den viele, glaube ich, mal erlebt haben und dann wieder gleich gesagt haben, nee, das funktioniert nicht, wir gehen jetzt zurück. Das heißt also im Prinzip, bevor ich Autonomie aufbaue, brauche ich erstmal Alignment. Und dieses Alignment, das braucht wiederum auch die dritte Säule, Transparenz. Denn wenn ich nicht weiß, wie meine Arbeit sich auswirkt, ob die positive oder negative Effekte hat, dann kann ich auch nicht daraus lernen, dann kann ich nicht besser werden. Ich muss Transparenz über Ziele haben, das ist das Thema Alignment, aber eben auch über die Effekte meiner Arbeit. Wenn ich zum Beispiel als Produktentwicklung nicht Kundenfeedback als Zugang habe, kann sich jeder vorstellen, dass die Produkte nicht gut werden.

Bernhard Eickenberg [00:21:21]:
Dasselbe gilt für ganz viele Kennzahlen, die ich brauche. Ich muss zum Beispiel auch wissen, ganz viele Unternehmen halten die Zahlen, die gut es ihnen geht, von den Angestellten auch ein bisschen fern, insbesondere in Krisen. Nach dem Motto, ich will niemanden verschrecken, am Ende kündigen die Leute oder was. Ich finde es gut, wenn ich weiß, dass mein Unternehmen in der Krise steckt, weil dann weiß ich, dass ich jetzt gerade keine Extrawurst habe, sondern ich einfach ganz auf das fokussiere, was wir gerade am wichtigsten brauchen, nämlich das Business wieder ans Laufen zu kriegen. Ich vergleiche das gerne mal oft mit Tennis spielen mit einer Blindenbinde auf. Wenn ich mich mit einer Binde im Gesicht auf den Tennisplatz stelle und mein Trainer spielt mir ein paar Tennisbälle zu und vielleicht erwische ich den ein oder anderen. Wir machen das mit 20 Bällen, danach nimmt er mir die Binde ab und fragt, und wo waren deine Fehler? Kann ich nichts sagen, weil ich weiß ja nicht, wo die Bälle hingegangen sind. Ich weiß nicht, wo ich sie gespielt habe.

Bernhard Eickenberg [00:22:13]:
Ein paar habe ich durch Glück erwischt, aber ich habe überhaupt keinen Lerneffekt, gar keine Möglichkeit zu lernen. Und das braucht es für ein Team. Das Team muss wissen, wenn ich eine neue Arbeitsweise ausprobiere, wenn ich Dinge anders mache, verbessert das oder verschlechtert das Ergebnis? Und das nicht erst drei Monate später, weil dann weiß ich nicht mehr, was ich vor einem Monat anders gemacht habe. Stimmt. Also diesen Informationsfluss braucht es. Du hattest am Anfang das Beispiel der Heizung. Die Heizung hat eine Temperaturkontrolle. Die hat einen Thermometer im Raum.

Bernhard Eickenberg [00:22:41]:
Das ist ihre Form von Transparenz. Und was ist die Analogie in der Transparenz für mein Team? Keine Ahnung. Das müsste dann jede Führungskraft für sich entdecken, aber es gibt Dinge, die brauchen die Leute. Möglichst auch nur diese Dinge, da soll ja nicht jede Information zugänglich sein. Ich erinnere mich mal bei der Zipgate GmbH gewesen zu sein, die haben im Flur so ein Monitor hängen, da laufen die Kennzahlen des Unternehmens durch. Da ist dann so ein Euro abgebildet in so einem Kreisdiagramm und da steht dann, wie viel Prozent des Umsatzes gehen momentan in die folgenden Abteilungen. Wie viel geht in Personal, wie viel geht in andere Kosten, so dass man so ein bisschen die Kostenstruktur des Unternehmens auch versteht. Genau und von da aus kommt es dann zur Grundlage des Ganzen, Motivation, da kommen wir noch zum Thema Eigenverantwortung wieder.

Bernhard Eickenberg [00:23:27]:
Jürgen Apollo hat in seinem Buch so schön geschrieben, in the end it all depends on whether people care. Ich glaube, man kann alles andere machen, wenn die Leute keinen Bock haben, dann kann ich auch nichts mit denen tun. Und dann gibt es dann die gute und die schlechte Nachricht. Die schlechte Nachricht ist, ich kann an der Motivation meiner Leute gar nicht so viel machen. Also ich kann nicht motivieren als Führungskraft. Das ist sehr schwer. Viele Leute versuchen es immer über das Thema extrinsische Motivation. Wer gut performt, kriegt mehr Geld.

Bernhard Eickenberg [00:23:50]:
Wir wissen alle, nach Studien ist das nicht wirklich funktional. Das geht gar nicht richtig. Das klappt im Kleinen, aber nicht auf die Art, wie wir es in Unternehmen machen. Es macht sogar Dinge schlechter, weil dann Leute, die ihre Ziele verfehlen würden, Nebelbomben schmeißen, das zu verbergen oder ihre Ziele möglichst niedrig stapeln, damit sie halt auf jeden Fall das Geld kriegen. Intrinsische Motivation ist da deutlich besser und da kann ich halt nicht wirklich viel daran tun, da kann ich halt nur demotivieren. Aber ich glaube, in den meisten Unternehmen wäre es schon mal ein Unterschied, wenn ich aufhören würde zu demotivieren. Wenn ich rausfinde, was meine Leute denn gerade so richtig ankotzt an dem, was sie tun, und dann einfach mal versuche, das loszulassen, das wegzunehmen. Dann habe ich schon viel Motivation freigesetzt.

Bernhard Eickenberg [00:24:30]:
Allein durch das Thema Autonomie, wir wissen nach Daniel Pink, eine der drei Basen von Motivation ist das Thema Autonomie. Also wenn ich den Leuten mehr Autonomie zugestehe und die auch funktional mache mit Alignment und Transparenz, dann haben die auch wieder mehr Motivation. Das kommt also, diese Säulen, die bedingen sich gegenseitig. Aber nur motivierte Individuen werden letztlich Bock haben, den Aufwand zu betreiben, sich ins Zeug zu legen, die Ziele zu erreichen, die ich mit ihnen gemeinsam setze. Wenn ich demotivierte Leute habe, dann würde das nicht funktionieren.

Bianca Prommer [00:25:02]:
Da möchte ich noch ganz kurz einhaken, weil ich finde es sehr spannend, was du gerade alles erzählst und wir haben da auch gerade noch einen Kommentar bekommen. Der Dieter sagt auch, dass es ihm einiges mehr geht und wir da sehr sensitiv jetzt gerade durch dieses Thema gehen. Danke, Dieter, für das Feedback. Sehr, sehr schön. Ich habe gerade an eine Diskussion oder ein Gespräch vor kurzem gedacht mit Führungskräften, die dann auch gesagt haben, seit sie auch zum Beispiel teilen, was der eigene Beitrag ist, was der Beitrag des Teams zum Gesamterfolg ist, auch dieses größere Ganze einfach klar machen und da auch entsprechend auch den wirklich individuellen Beitrag dazu leisten, egal ob das die Reinigungsfachkraft, Instandhaltung hin bis zur Strategieabteilung ist, völlig egal, seit Sie das klar tun und wirklich diesen eigenen Beitrag hier aufzeigen, merken Sie auch, wie die Motivation der Individuen steigt im Unternehmen. Und habe ich gerade denken müssen, was du jetzt gerade gesagt hast, finde ich natürlich spannend. Was ist mein Beitrag? Was leiste ich hier zum Gesamterfolg? Und das ist, glaube ich, auch ein ganz wesentlicher Aspekt für die intrinsische Motivation, denke ich.

Bernhard Eickenberg [00:26:16]:
Ja, total. Es ist auch so ein Problem dieser zunehmenden Spezialisierung. Je kleiner ich als Zahlenrat wäre, im Unternehmen, desto weniger habe ich das Gefühl, dass ich zu irgendwas beiträge, welches Endergebnis gar nicht mehr erlebe. Das sagte Detlef Lohmann auch. Die haben es in der Organisation so gemacht, dass sie das Ganze so nach Wertströmen geordnet haben. Ein Team ist immer für den gesamten Wertstrom zuständig. Natürlich haben die Spezialisierung. Aber ich sag mal, wenn mal bei der Materialabladung jemand fehlt, dann hilft halt jemand aus der Produktion, weil die Produktion dann halt eben nicht mehr weiterläuft und dann hat man ja Zeit.

Bernhard Eickenberg [00:26:44]:
Und dadurch sind die Leute so ein bisschen mehr verteilt, die haben das große Ganze im Blick und merken, wo ihr Wertbeitrag dazu ist. Und das motiviert halt auch unheimlich. Und das ist auch immer das Gefühl, was ich habe. Wenn ich merke, da wird was draus, dann ist die Motivation aber größer. Wenn jemand anders bestimmt, und dann vielleicht auch nicht in meinem Sinne, dann demotiviert mich das unheimlich. Deswegen auch, je mehr Autonomie, desto höher ist normalerweise die Motivation. Aber auch nur, wenn das Alignment stimmt. Weil ansonsten reibt man sich ständig untereinander.

Bernhard Eickenberg [00:27:16]:
Es ist auch sehr demotivierend, wenn zwar nicht mein Chef mich eingrenzt, aber meine Kollegen, weil die nämlich in eine völlig andere Richtung arbeiten, weil wir keine gemeinsamen Ziele haben. Das kann genauso demotivieren. Dann habe ich ständig Konflikte mit denen. Das Thema Konflikt ist auch noch so ein Ding. Das nimmt leider meiner Erfahrung nach zu in dem Thema Selbstorganisation. Und da kommt es dann auch wieder an das Thema Selbstführung. Das muss ich dann lernen. Konfliktkompetenz aufbauen.

Bernhard Eickenberg [00:27:38]:
Gerade wenn

Bianca Prommer [00:27:38]:
ich dann vielleicht noch diesen Antreiber habe, mache es allen recht. Schau auf Harmonie und Denkreichen. Lass uns noch zur fünften Seile kommen.

Bernhard Eickenberg [00:27:47]:
Übung. Genau. Einfach. Das heißt ja immer, man muss wissen, wie es geht und man muss es dann auch noch können. Also können als dieses Erfahrung aus der Praxis haben und wissen eher als den Theoriebereich. Es klappt halt nicht von heute auf morgen mit der Selbstorganisation. Da werden Dinge passieren und was ich als Führungskraft dazu beitragen kann, damit das schneller besser wird, ist Austauschräume zu schaffen, wie zum Beispiel Retrospektiven abzuhalten. Wir kennen das aus so ziemlich jedem agilen Kontext, dass es da ein Meeting gibt, wo man darüber spricht, was gut läuft und was schlecht läuft.

Bernhard Eickenberg [00:28:23]:
Und ich kann den Lernprozess, den Entwicklungsprozess eines Teams ein Vielfaches beschleunigen, wenn ich regelmäßig diese Räume aufmache und die Leute miteinander ins Gespräch bringe darüber, wo Dinge besser laufen könnten. Und genau darum geht es. Ich muss halt als Chef die Geduld mitbringen, auch mal zu sehen, dass Dinge schief laufen. Weil wenn ich jetzt wieder zu den Verantwortungskuchen da zurückgehe, wenn ich dann direkt zugreife, wenn den keiner haben will, naja, dann habe ich ihn halt, Dann behalte ich ihn auch immer. Ich muss akzeptieren, dass meine Leute in vielen Dingen noch nicht so weit sind wie ich und dass die Entscheidungen vielleicht anders treffen. Das ist die eine Sache. Die kommen mir dann vielleicht falsch vor, sind es gar nicht und viele Dinge auch definitiv falsch machen. Das Thema Selbstorganisation ist ja nicht neu.

Bernhard Eickenberg [00:29:04]:
Das gab es auch schon mal im Militär, preußisches Militär von Moltkes Zeiten. Auftragstaktik wurde damals erfunden. Man hat mal gemerkt, dass das Thema Befehlstaktik nicht funktioniert, bis dann so ein Befehl von ganz oben bis zum Soldaten auf dem Feld angekommen ist, war meistens schon wieder obsolet, weil schon längst was passiert ist. Die haben aber gemerkt, wenn ich das möchte, wenn ich den Leuten mehr Verantwortung übergeben möchte, dann muss ich denen beibringen, so zu denken, wie die Führungskraft drüber, ein, zwei Level drüber. Das ist natürlich bei Angestellten auch so. Wenn die plötzlich sich selbst organisieren sollen, naja, dann müssen die halt so denken wie vorher ihre Führungskraft, unternehmerisch. Und das muss ich den Leuten auch beibringen. Deswegen braucht es auch da mehr Wissen und mehr Können.

Bernhard Eickenberg [00:29:41]:
Also Geduld, dass die Sachen besser werden, aber auch das Thema Weiterbildung, dass ich denen als Führungskraft wirklich beibringe, was sind denn meine Gedankengänge, warum hätte ich so entschieden und ist das jetzt auch etwas, also ist das ein Denkprozess, der nicht auch für dich gut funktioniert, auch wenn du vielleicht damit zu anderen Ergebnissen kommst, aber zumindest an dieselben Dinge zu denken an der Stelle, das Wissen auch zu übertragen. Und wenn ich, ich sag mal, wenn ich die Reihenfolge des Aufbaus angeben würde, dann würde ich wahrscheinlich mit Alignment, Transparenz und Motivation starten, Also Demotivation abbauen, gleichzeitig diese beiden Säulen aufbauen. Dann Stück für Stück die Autonomie steigern und dabei das Thema Übung immer im Kopf behalten. Dann klappt es auch, sobald immer die anderen Säulen hochgebaut sind, kann ich mit Autonomie so ein bisschen nachrücken. Dann kann ich immer mehr Autonomie in das Team geben, weil dann ist die Autonomie gut gesichert. Dann stützen die anderen Säulen das. Wenn ich direkt anfange, die Autonomie-Säule zu bauen, naja, das Dach wird auf einer Säule nicht halten. Das steht dann schief.

Bianca Prommer [00:30:41]:
Da passt jetzt, glaube ich, auch noch einmal die Frage von Dieter dazu. Danke, Dieter, dass du so aktiv dabei bist, das freut uns natürlich sehr. Ja, er schreibt nicht alles sind glücklich mit Autonomie. Manche brauchen mehr Anleitung. Ja, und das Sinn macht es. Und jeder braucht seine Ingrid. Die Jensen. Wenn meine Arbeit Sinn macht, dann nährt das meine Motivation.

Bianca Prommer [00:31:03]:
Wie ist denn das jetzt mit dieser Autonomie? Du hast es auch gerade gesagt, das habe ich gerade sehr spannend gefunden. Wenn ich meine Säule nach einer Reihe aufbaue, dann geht Autonomie quasi stückweit immer mit hoch. Ist das dann auch das Rezept, damit eben Menschen, die jetzt vielleicht mehr Anleitung brauchen, auch da Autonomie Schritt für Schritt erlernen? Oder wie siehst du das?

Bernhard Eickenberg [00:31:25]:
Also ich finde den Einwand ganz gut. Nicht jeder will das. Und da ist das Thema Motivation dann drin. Dann läuft die Motivationssäule nicht mit. Wenn die Leute keinen Bock drauf haben, selbstorganisiert zu arbeiten, wenn es ihnen zu viel ist, wenn es ihnen zu stressig ist, dann werde ich das Dach nicht aufsetzen können. Da hakt das Bild, wenn vier Säulen stehen, würde ein Dach halten, aber wir brauchen wirklich alle Säulen, in meinem Bild, damit das hält. Da kann ich die Motivation nicht höher setzen irgendwann. Aber warum sind denn die Leute in dieser Lage, dass sie nicht so arbeiten wollen? Doch meistens auch deswegen, weil sie sich das gar nicht trauen.

Bernhard Eickenberg [00:31:55]:
Also oft steht da doch eine Angst hinter. Ja, es gibt vielleicht auch die ein oder andere Person, die sagt, ich bin jetzt drei Jahre vor der Rente, ich mache jetzt einfach meinen Trott. Das sind jetzt aber nicht so die typischen Beispiele. Und ganz ehrlich, ich habe auch schon solche Leute plötzlich in Motivation ausbrechen sehen, wenn sie endlich Freiraum bekommen haben, die Dinge zu tun, die sie für richtig halten. Man sagt so schön, in jedem Zyniker steckt ein enttäuschter Optimist. Das ist das, was ich auch bei der Arbeit erlebe. Jedem Menschen, der nur noch seine Arbeit macht, steckt jemand, der mal richtig engagiert war und der einfach frustriert wurde vom Unternehmen und von den vielen Grenzen, die er immer wieder aufgezeigt bekommen hat und jetzt einfach abgeschaltet hat. Und diese Leute kann ich locken.

Bernhard Eickenberg [00:32:33]:
Besser gesagt, die kann ich wieder entdeckeln, die wachsen von alleine wieder hoch. Und die anderen Leute kann ich einfach mal locken. Und vielleicht sagen sie dann ja, das gefällt mir ganz gut, dass ich da jetzt Autonomie habe. Die brauchen am Anfang wahrscheinlich noch jemanden, der sie so ein bisschen bei der Hand führt, der hin und hin und wieder auch mal ein Coaching-Gespräch gibt. Aber ich glaube, dass wir als Führungskraft A dazu neigen, viel zu schnell die Leute abzuschreiben an der Stelle und zu sagen, die sind halt so und die ändern sich nicht. Das glaube ich nicht. Wir als Menschen sind wahnsinnig entwicklungsfähig. Und das andere ist, dass wir als Führungskraft, wenn wir dann dieses Händchenhalten machen, dass wir dann doch uns in diese...

Bernhard Eickenberg [00:33:10]:
Also wir lösen ja gerne Probleme als Führungskraft. Wir sind ja Führungskraft geworden, deswegen waren wir auch gut in dem, was wir getan haben. Wir lösen gerne Probleme und wenn ein Angestellter ein Problem hat, dann haben wir doch sofort eine Lösung dafür. Und das ist nicht Händchenhalten. Das ist die Autonomie wegnehmen und die Personen dann doch wieder in diese diese Delegation reinziehen. Was das Händchenhalten angeht, das ist, wir helfen mit coachenden Fragen. Wir fragen die Person, was hast du dir denn als ersten lösungsgedanken einfallen lassen was war dein erster impuls welche fragen hast du dir gestellt welche personen könnten dir hilfreich sein dabei das problem zu lösen wer hatte das problem schon mal wer hat Informationen für dich? Welche Informationen brauchst du? Oder ganz tolle Frage aus der, das ist ein Duralogen von von Freund und Reiter. Wo bist du dir ganz sicher in Bezug auf diese Sache? Was ist für dich ganz klar in Bezug auf diese Thematik? Und das mal abfragen und darüber zu sprechen.

Bernhard Eickenberg [00:34:08]:
Und dann zu fragen, was ist noch unklar? Das sind Fragen, die bringen Denkprozesse bei den Leuten in Gang. Und diese Denkprozesse können sie auch an anderer Stelle einsetzen. Das heißt, ich lehre sie ganz, ganz viel damit. Und das ist die Art und Weise, wie ich dann mit den Menschen umgehen kann, damit ich sie langsam nach und nach zu mehr Autonomie einlade. Und dann, ja, gibt es immer noch Grenzen bei jedem, jedem Individuum. Aber ich glaube, die liegen auf einer ganz anderen Ebene, als wir das immer meinen, unsere Leute. Zumindest auch meine Erfahrung.

Bianca Prommer [00:34:37]:
Ich musste jetzt gerade an einen Vortrag denken von Markus Hengstschläger, der ist Genetiker in Österreich. Und der hat einen Vortrag genau zu diesem Thema auch gehalten mit diesem gebe ich jetzt als Führungskraft einen Ratschlag, weil ich sofort eine Lösung für das Problem des Mitarbeitenden habe oder stelle ich genau diese Fragen, die du jetzt gerade gestellt hast. Und Ich glaube, das ist wirklich, ich muss jetzt nicht unbedingt eine Coaching-Ausbildung als Führungskraft haben. Wenn ich aber gut ausgebildet bin in Fragetechniken und allein schon diese Fragen, die du jetzt gerade genannt hast, mir notiere, mir auf meinen Laptop klebe Und immer dann, wenn ein Mitarbeiter zu mir kommt, den Blick sozusagen auf diesen Post-it habe mit diesen Fragen und diese Fragenstelle, dann bewege ich ja auch schon was. Markus Hengstschläger hat dann auch gesagt, auch wenn der Mitarbeiter an der Stelle keine Idee und keine Lösung hat, dann schick ihn nach draußen, sag, okay, du lass uns morgen noch einmal reden, bring mir morgen drei Lösungsvorschläge mit. Also man hat quasi durch diese Fragen, die du gerade gestellt hast, auch einen Gedankenprozess aktiviert Und vielleicht braucht es dann einfach ein bisschen, einfach ein paar Minuten oder vielleicht einen Spaziergang, einmal drüber schlafen und dann im nächsten Jahr kommen die dann auch mit Lösungen und Ideen. Und das finde ich auch noch einmal ganz schön, wie gesagt, keine Führungskraft, nicht unbedingt Coach werden, aber gute Fragetechniken, lösungsorientierte Fragen zu kennen, zu können, zu trainieren. Und wie gesagt, wenn man sich jetzt einfach deine Fragen notiert, hinklebt und einfach mal übt.

Bernhard Eickenberg [00:36:15]:
Ich hatte da selbst so eine Erfahrung, das hat mich echt geprägt. Ich war Doktorand an der Uni und in meiner Arbeitsgruppe ein bisschen fachfremd. Also ich bin Chemiker vom Hintergrund und habe aber formell in der Physik promoviert. Einfach weil die ein Thema hatten, wo auch Chemiker quasi darauf arbeiten konnten. Fand ich sehr spannend, habe ich gemacht. Aber natürlich habe ich dann auch Masterranden und Bacheloranden betreut. Und ich hatte einen Masterranden, der hatte ein Thema, das in meinem Bereich fiel, aber das deutlich physikalischer war als meine Kenntnisse von Physik. Da war sehr viel mit Berechnungen, sehr viel mit der Interaktion von elektronischen Feldern, Dinge, die ich nicht konnte, ganz ehrlich.

Bernhard Eickenberg [00:36:52]:
Und ich hab mich so schlecht gefühlt. Weil ich konnte nichts anderes machen, als ihn dazu bringen, seine eigenen Probleme zu lösen. Ich konnte ihm überhaupt nicht helfen. Bei meiner anderen Masterhandel konnte ich Dinge beantworten, die sie nicht konnte, weil da kannte ich mich aus. Bei ihm war es hoffnungslos. Ich hab mich so geschämt dafür. Weil ich immer das Gefühl hatte, ich lass diesen Jungen gerade hängen. Der war auch so, der suchte unheimlich nach Hilfe.

Bernhard Eickenberg [00:37:17]:
Der war sehr unsicher in vielen Dingen und er ist wahnsinnig aufgeblüht dadurch. Er war mir auch unheimlich dankbar nachher, was ich damals erstmal nicht verstanden habe, weil ich ja nichts gemacht habe. Ich habe immer mich nur rausgeredet quasi. Ich habe Fragen an ihn zurückgespielt, weil ich verbergen wollte, dass ich sie nicht beantworten kann. Und er hat dadurch aber Selbstvertrauen entwickelt. Weil er wirklich gelernt hat, sich da einzuarbeiten. Und dass diese Einarbeitung auch funktioniert. Die Ergebnisse waren ja gut.

Bernhard Eickenberg [00:37:48]:
Er hat auch eine gute Arbeit geschrieben. Und er hat dadurch einfach mehr Selbstvertrauen erlangt. Ich habe ihn viele Jahre später nochmal wieder getroffen und die persönliche Wirkung war auch eine ganz andere. Er war viel, viel selbstbewusster. Und ich kann mir vorstellen, dass er eine richtig, richtig gute Fachkarriere noch hingelegt hat. Das ist viele Jahre schon her. Einfach nur deswegen, weil er plötzlich dieses Selbstvertrauen hatte, was ihm vorher so ein bisschen fehlte. Und ich habe nichts daran getan, außer nichts zu tun.

Bernhard Eickenberg [00:38:14]:
Im Prinzip. Und ich würde mir viel mehr Führungskräfte wünschen, die genau das machen. Einfach mal nichts tun für die Leute.

Bianca Prommer [00:38:22]:
Dann möchte ich gerne noch eine Frage aus dem Chat aufgreifen, und zwar von Sandy, die uns fragt, ob es Buchempfehlungen zum Thema Fragetechniken zum Beispiel gibt. Du hast ja heute schon einige Autoren, du hast Jürgen Appello zum Beispiel genannt. Magst du vielleicht noch ein paar Buchempfehlungen geben? Vielleicht hast du auch was zum Thema Fragetechniken.

Bernhard Eickenberg [00:38:48]:
Ja, zum Thema Fragetechniken fand ich Humble Inquiry super von, ich glaube, Schein oder Schienen oder so. Ich weiß nicht, wie er geschrieben wird. So ein bisschen wie das deutsche Schein von Scheinen, aber vielleicht nur mit S-H. Der hat darüber geschrieben, wie wichtig es ist, eben Dinge zu fragen und zu erfragen und Leuten die Möglichkeit geben, einen zu kritisieren. Er hat zum Beispiel über das Thema Flugverkehr gesprochen da drin, dass ja deutlich mehr Unfälle passieren, wenn die Piloten am Steuer sind, als die Co-Piloten. Das würde man ja andersrum meinen. Die Co-Piloten sind unerfahren, produzieren mehr Unfälle. Das ist genau andersrum, weil die Co-Piloten kritisieren die Piloten nicht.

Bernhard Eickenberg [00:39:27]:
Die trauen sich nicht. Und dann passiert halt das richtig Schlimme, wenn der Pilot was übersieht und der Co-Pilot ihn nicht korrigiert. Dann funktioniert nämlich das Vier-Augen-Prinzip nicht. Und abgeladet davon hat er sich dann halt viel Gedanken darüber gemacht, wie kann ich denn als Führungskraft mit Fragen einleiten, Kritik an mir, meiner Organisation und so weiter zu geben. Und das hilft schon sehr. Dann gibt es natürlich zigtausend Bücher zum Thema systemisches Coaching. Da lohnt sich sicherlich mal ein Einführungswerk. Da habe ich aber gerade jetzt nichts, wo ich sage, das setzt sich super von den anderen ab und das würde ich genauso empfehlen.

Bernhard Eickenberg [00:40:02]:
Es gibt aber von, was heißt da, Verli, glaube ich, so dieser, ja, Verle, genau, Verle, nicht Verli. Genau, der hat irgendwie 500 Coachingfragen rausgebracht, das Buch, wo dann so Standard, also wenn man, wenn man mal systemisches Coaching irgendwo anders gelesen hat, versteht man die Fragetechnik und er bietet einem dann auch an, was man aus diesen Fragen noch rausholen kann, quasi. Das fand ich sehr hilfreich. Ich glaube, das ist ein sehr schönes, sehr lustiges auch Einführungswerk für viele Leute, die das Thema Coaching fragen. Ansonsten kann ich sehr empfehlen, abgesehen von Management 3.0, vielleicht noch das Buch Managing for Happiness von Jürgen Appelow. Ist allerdings eher so ein buntes, spaßiges Buch, muss man mögen, während Management 3.0 schon ein bisschen trocken ist und sehr theoretisch. Ansonsten The Art of Action von Steven Bungay, der hat darüber geschrieben, wie das Militär, was ich eben erwähnt habe, das preußische Militär damals dieses Thema Auftragstaktik erfunden hat. Er bezieht das, weil er bei der Boston Consulting Group war, auf die Arbeit im Unternehmen.

Bernhard Eickenberg [00:41:08]:
Also wie kriege ich es als Führungskraft hin, dieselben Prinzipien auch im Unternehmen zu leben, damit selbst Organisation funktioniert. Super gutes Buch. Turn the Ship Around von David Marquette. Ich glaube, die meisten dieser Bücher gibt es auch im Deutschen. Ich kenne nur die Originaltitel leider. Der hatte ein U-Boot zu führen. Der hatte ein ähnliches Problem wie ich. Der hat sich auf den U-Boot-Typ, von dem er meinte, er übernimmt ihn, genauestens vorbereitet.

Bernhard Eickenberg [00:41:33]:
Der hätte jede Funktion seiner Spezialisten selber durchführen können, so genau war er da drin, zumindest sagt er das, und dann wurde er plötzlich auf ein anderes Boot versetzt, von dem er keine Ahnung hatte. Er konnte nichts. Er konnte nichts anderes, als da sitzen und seinen Leuten zu vertrauen Und das hat ihm geholfen, eine völlig andere Führungskultur zu entwickeln. Es ist jetzt nicht so, dass er nicht von vornherein mit dem Gedanken rangegangen ist, was anders zu machen, aber er hat es geschafft, aus einem der schlechtesten Schiffe der Flotte eines der besten Schiffe der Flotte zu machen. Und ganz, ganz viele seiner Prinzipien wurden jetzt in die US Navy integriert. Er hat das auch mit den Prinzipien wie Transparenz gemacht. Er hat das Thema Anweisungen durch Bestätigungen ersetzt. Also seine Leute sagen ihm, was sie tun sollen, wollen, was sie vorhaben.

Bernhard Eickenberg [00:42:14]:
Sie planen, sie sagen, ich würde jetzt abtauchen auf minus 500 oder was, und er sagt dann, ja, klingt gut. Aber er sagt nicht abtauchen auf 500 Leute, er sagt, was er erreichen will. Er sagt, wir wollen diesem gegnerischen Schiff ausweichen, wie können wir das erreichen? Dann macht jeder seine Vorschläge, so ein bisschen wie bei Star Trek auf der Brücke.

Bianca Prommer [00:42:31]:
Da waren jetzt ja schon einige Empfehlungen dabei. Dieter hat im Chat auch noch einiges geteilt. Systemisches Coaching von Sonja Rader zum Kollegen oder zirkuläres Fragen von Simon. Facilitation, da gibt es ein Buch Art of Hosting, also unterschiedliche Bücher, die er da auch jetzt gerade anbietet und der vernetzt sich anscheinend auch schon mit Sandy. Das ist doch schön, wenn sich unsere Zuhörer und Zuhörerinnen, Zuschauerinnen und Zuschauer da auch gleich vernetzen. Bernhard, lass uns, ich könnte es glaube ich noch länger mit dir da noch über die Themen sprechen, vielleicht gibt es dann einfach noch einmal eine zweite Podcast-Folge oder so dazu. Kommen wir zum Abschluss. Wenn du heute nur einen Tipp mitgeben dürftest, welcher wäre das?

Bernhard Eickenberg [00:43:23]:
Dass eine Führungskraft, die in irgendeiner Weise vorhat, das Thema Selbstorganisation voranzutreiben. Vielleicht muss ich zwei Tipps geben. Also, fangen wir mit dem Thema Alignment an. Das ist, glaube ich, das Wichtigste, weil das bringt auch was ohne Selbstorganisation. Alignment ist immer wichtig. Ähm, und Gleichzeitig baue das Thema Übung aus. Also das Retrospektiven sind das A und O bei so etwas. Ich muss meine Leute in diese Situation bringen, dass sie über ihre Arbeit miteinander reden.

Bernhard Eickenberg [00:43:56]:
Ja, vielleicht sogar das starten vor dem Alignment. Startet mit Retrospektiven, macht das regelmäßig. Guckt erstmal, dass ihr eure normalen Arbeitsprozesse an den Laufen kriegt und sobald die Leute sich gewöhnt haben an dieses Format, fangt mal an, darüber nachzudenken, wie kriegen wir es jetzt hin, dass mehr Selbstorganisation funktioniert. Dann kann man das im Rahmen dieser Retrospektiven begleiten und dann funktioniert das auch immer.

Bianca Prommer [00:44:17]:
Schön. Kommen wir zur letzten Frage. Wo findet man dich? Wie kann man mit dir in Kontakt treten? Und ja, so ein Call to Action sozusagen an unsere Zuschauerinnen und Zuschauer.

Bernhard Eickenberg [00:44:32]:
Also das Einfachste für die Leute hier, ist wahrscheinlich LinkedIn, direkt mal vernetzen. Das Zweite ist, ich habe eine sehr einfache Adresse, die heißt www.bernhardeikenberg.com. Da der Name weltweit einzigartig ist, ist das ganz schön. Man findet mich sehr einfach bei Google. Und ja, ansonsten gerne auch über den Podcast. Also, ich glaube, ich versuche jede Woche einen kurzen Impuls zu geben, so fünf bis 15 Minuten Länge, mit irgendeinem Thema, was mir gerade wichtig ist. Wenn die Leute also neue Arbeit, Neues führen, bei Spotify, Apple Podcasts oder sowas suchen, dann werden sie direkt fündig oder über meinen Namen. Für jeden, der Führungskraft ist, gibt es da vielleicht nur das eine oder andere Interessante dabei.

Bernhard Eickenberg [00:45:12]:
Du hast schon gesagt, direkt am Anfang, die allererste Folge ist gleich nochmal die Synopsis von dem, was wir gerade besprechen, also das Thema eigenverantwortlich Teams und danach noch mal detaillierter in die einzelnen Säulen. Da kann man, glaube ich, ganz gut einen Eindruck davon kriegen, was ich da tue.

Bianca Prommer [00:45:26]:
Und ich hoffe, hoffe, hoffe,

Bernhard Eickenberg [00:45:28]:
dass es vielleicht sogar in diesem Jahr noch darauf kommt, dass ich mein Buchprojekt starte.

Bianca Prommer [00:45:33]:
Ja, auch schön, nachdem ich ja selbst schon ein Buch veröffentlicht habe, mittlerweile schon vor fast vier Jahren, man glaubt gar nicht, wie schnell die Zeit vergeht, Zeit für ein neues Buch, aber mal schauen, kann ich das nur unterstützen, weil ich glaube, also ich bin nach wie vor jemand, die gerne, ich höre zwar liebend gerne Podcast, aber ich lese auch gerne Dinge nach, deswegen kann ich das absolut nachvollziehen, also starte da gerne dein Buchprojekt. Ich weiß, es ist anstrengend, aber ich denke, es lohnt sich wirklich. Und du hast ja einiges zu erzählen. Allein aus dem heutigen Interview lässt sich, glaube ich, schon ein gutes Buch machen. Und wenn uns jetzt noch jemand zuhört, Dieter ist noch voll dabei. Er lädt dich, Bernhard, auch in die Kanban Usergruppe Österreich ein. Also bitte. Sehr, sehr schön.

Bernhard Eickenberg [00:46:18]:
Ja, gerne, gerne. Ja.

Bianca Prommer [00:46:20]:
Nach Österreich. Sehr, sehr schön. Schreibt uns doch gerne in den Chat hinein, was so das Highlight aus dem heutigen LinkedIn Live war. Es gibt übrigens dann auch noch das alles im Podcast nachzuhören. Also wir werden diese Audiospur von heute auch dann noch im Podcast Veränderungen einfach machen, veröffentlichen, für all jene, die da noch einmal nachhören wollen, zuhören wollen, reinhören wollen. Und da werden wir dann entsprechend auch alles verlinken, deinen Podcast verlinken, deine Webseite verlinken, dein LinkedIn-Profil verlinken. Also von dem her ist der sehr schön. Ja, Maria schreibt, war richtig gut.

Bianca Prommer [00:47:07]:
Herzlichen Dank, liebe Maria, schön, dass du dabei warst. Vielen Dank für dein Feedback. Schreibt uns gerne noch hinein, was ihr auch mitnehmt, wie euch das heutige live gefallen hat. Wir haben es tatsächlich überzogen, lieber Bernhard. Wir haben 48 Minuten gebraucht, aber ich denke, es war so spannend. Wir haben, wie gesagt, ich glaube wirklich viele, du hast vieles geteilt hier, viele Tipps mitgegeben, viele Impulse mitgegeben und ich glaube darum geht es ja auch hier diese Impulse zu bekommen und dann auch den ersten Schritt für sich selbst zu bringen. Gitta schreibt auch die Qualität und der Querschnitt finde ich echt spitze, einige neue Perspektiven gewonnen, Danke. Also vielen lieben Dank auch für eure aktive Beteiligung an diesem LinkedIn Live.

Bianca Prommer [00:47:55]:
Vielen Dank dir, Bernhard, dass du heute mein Gast warst. Das hat mir super viel Spaß gemacht.

Bernhard Eickenberg [00:48:01]:
Ebenso. Das war cool.

Bianca Prommer [00:48:02]:
Und ja, ich wünsche allen ein wunderschönes Wochenende.