054_Experiment Host Leadership - Interview mit Organisationsentwicklerin Elisabeth Pilz

Bianca Prommer [00:00:00]:
Ja, herzlich willkommen im Podcast Veränderung einfach machen. Heute habe ich einen ganz besonderen Gast bei mir und zwar Elisabeth Pilz. Lisi ist seit vielen, vielen Jahren mittlerweile schon eine ganz liebe Kollegin, Kundin und mittlerweile auch ein guter Sparing Partner, wenn es das Thema Agilität, Veränderung und Kulturwandel geht. Und das Spannende ist, Lisi, das weißt du noch gar nicht, ich habe mir so oft gedacht, Wie spannend wäre es, unsere Gespräche aufzuzeichnen und in den Podcast zu stellen? Aber heute ist es auch wirklich soweit, ganz offiziell wird unser Gespräch aufgezeichnet. Schön, dass du da bist, Lisi.

Elisabeth Pilz [00:00:44]:
Ja, danke schön. Danke für die Einladung. Ich fühle mich geehrt, dass ich mit dir einen Podcast machen darf. Und es stimmt, unsere Gespräche aufzuseichnen. Wir philosophieren ja auch sehr viel. Und das wäre sicher für andere ganz spannend und teilweise wahrscheinlich auch recht lustig, sich das anzuhören.

Bianca Prommer [00:00:59]:
Das habe ich mir wirklich gedacht. Und deswegen dann auch diese Einladung zu mir in den Podcast, weil ich mir gedacht habe, das ist so spannend, weil ich natürlich jetzt immer diese externe Brille habe, aber du ihm vor allem die interne Brille mitbringst. Du bist ja Organisationsentwicklerin und zwar bei der ÖBV, das ist die österreichische Beamtenversicherung. Und finde ich natürlich sehr spannend, weil ihr ein sehr traditionsreiches Unternehmen seid. Euch gibt es ja auch schon sehr lange und du da auch wirklich diese interne Sicht mitbringst. Magst du vielleicht so zwei, drei Sätze zur ÖBV sagen, also zu deinem Arbeitgeber? Was macht ihr denn so?

Elisabeth Pilz [00:01:37]:
Die ÖBV gibt es seit mittlerweile fast 130 Jahren, sind wir am Markt. Ich hoffe, wir haben jetzt nicht nur ein, zwei Jahre vertan, Aber wir sind ein Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit. Das heißt, wir werden sehr oft verwechselt, entweder mit der österreichischen Sozialversicherung oder eben mit der BVA, mit der Beamtenversicherungsanstalt. Das sind wir aber nicht. Wir sind ein ganz normaler privater Versicherer, der als Schwerpunkt in der Zielgruppe aber den öffentlichen Sektor hat. Das heißt, wir haben spezielle Produktpackages, die eben sich an Lehrer, an Polizisten richten und so weiter und so fort. Und ich bin jetzt mittlerweile seit zwölf Jahren in dem Unternehmen und habe dort begonnen im Bereich Aus- und Weiterbildung. Und habe dort im Prinzip für den Außendienst eine Grundausbildung aufgebaut, eine E-Learning-Plattform.

Elisabeth Pilz [00:02:28]:
Das waren so meine ersten Themen, die ich in der ÖBV behandelt habe und habe dann irgendwann einmal die Verantwortung auch für die Führungskräfteentwicklung übernommen. Und wie wir dann 2021 den großen Transformationsprozess gestartet haben, war dann quasi die natürliche Weiterentwicklung dahin, dass ich auch das Thema Organisationsentwicklung und kulturelle Transformation begleite und ja, das ist das, was ich mache.

Bianca Prommer [00:03:01]:
Ich finde es ja so spannend, weil du ja nicht nur Organisationsentwicklerin bist, du machst ja auch nebenbei noch Trainings, oder?

Elisabeth Pilz [00:03:09]:
Ja, ja, ja, ja. Also ich habe während meines Studiums, ich habe Handelswissenschaften studiert mit dem Schwerpunkt Organisationsentwicklung und suchte damals wie viele Studenten einen gut bezahlten Nebenjob und bin zufällig bei der Volkswirtschaftlichen Gesellschaft gelandet und habe dort begonnen, Trainings für Lehrlinge zu machen. Und wie ich dann mich halbwegs in dieser Trainerrolle zurechtgefunden habe, habe ich mir gedacht, siehst du, genau das ist es, was ich auch beruflich machen will. Und das hat dann im Endeffekt auch dazu geführt, dass ich mich für diese Spezialisierung im Bereich Organisations- und Personalentwicklung entschieden habe, weil ich mit Zahlen ja nicht so viel anfange. Und dann habe ich mir gedacht, endlich habe ich etwas gefunden, was mich wirklich interessiert. Das heißt, ich bin jetzt seit mittlerweile über 25 Jahren Trainerin, was mich recht alt macht, aber ich habe dann eben meine Trainerausbildung, meine erste Trainerausbildung gemacht, habe in der Zwischenzeit auch eine Ausbildung als systemische Coach, habe alle möglichen Weiterbildungen gemacht und jetzt bin ich da eben in der Organisationsentwicklung tätig.

Bianca Prommer [00:04:14]:
Jetzt haben wir beide ja auch schon einiges gemeinsam ausprobiert. Also wirklich vom Open Space Agility, wir haben uns über Trainings unterhalten, welche Trainings Sinn machen und irgendwann sind wir dann ja gemeinsam auch über Host Leadership gestolpert. Also nicht wir beide, wir sind ja quasi darüber gestolpert worden. Kannst du dich noch erinnern, wie wir auf Host Leadership gekommen sind?

Elisabeth Pilz [00:04:40]:
Also wenn ich das richtig in Erinnerung habe, dann war das meine Chefin, die Claudia, die mir irgendwann einmal gesagt hat, ich habe ein Buch empfohlen bekommen, schaut das mal an. Und das war eben vom McGregor dieses Host Leadership Buch. Und wir haben uns das dann angeschaut. Wir hatten ja damals schon ist dieses Thema Servant Leadership irgendwie herumgegeistert. Das war aber ein Konzept, wo wir gesagt haben, das ist eine Rolle, wo ich sage, als Führungskraft, das ist schon sehr schwer, sich da hineinzudenken, in diese reine, dienende, in diese dienende Führung. Ich glaube, das ist dann doch sehr weit weg von dem, was ein klassisches Führungsverständnis ist. Und da war halt Host Leadership, dass er doch in eine andere Richtung stößt. Vom Konzept her war das etwas, wo wir gedacht haben, das könnte passen einerseits und andererseits, was mein persönlicher Aha-Moment war, wie ich das gelesen habe, dass es keine so eine Anleitung ist, wie viele andere Führungsmodelle.

Elisabeth Pilz [00:05:46]:
Also dieses eine gute Führungskraft macht das, das, das und sie macht auf keinen Fall das, das, das, sondern dass es eigentlich sehr auf einzelne Personen passen kann und abgestimmt werden kann und es nicht einmal grundsätzlich davon ausgeht, dass man alles anders machen muss oder dass man grundsätzlich was falsch macht. Und ich glaube, das ist das war das, was zumindest für uns beim Host Leadership dann recht attraktiv war, dass einfach mal auszuprobieren, wie es funktioniert.

Bianca Prommer [00:06:15]:
Wir werden gleich auf mehrere Punkte eingehen, die du gerade angesprochen hast. Der erste Punkt, den ich auch noch einmal betonen möchte, ist dieses Servant Leadership, die dienende Führung. Das war ja spannend, da haben wir auch immer darüber gesprochen. In unserem Sprachgebrauch, also gerade jetzt in Österreich, ist ja der Diener etwas Unterwürfiges oder hat noch diese Interpretation des Unterwürfigen. Und da haben wir sehr schnell auch gemerkt bei den Führungskräften bei euch, die ja vor allem noch dieses klassische Führungsverständnis hatten damals, Da ja schon so diese Bedenken waren und so diese Zweifel waren, naja, aber zum Diener möchte ich ja nicht werden und deswegen sind wir dann eigentlich recht schnell auch wieder weg vom Servant Leadership, weil das eben so Missverständnisse nach sich gezogen hat, oder?

Elisabeth Pilz [00:07:01]:
Ja, ja, also ich glaube eben zumindest in Österreich ist halt, ist dieser Servant, es stimmt schon, in anderen Kulturen wird das ein bisschen anders gesehen, Aber bei uns ist es halt noch immer nur dieses G'schlammstadiner. Und dementsprechend passt das einfach nicht.

Bianca Prommer [00:07:23]:
Lass uns mal auf Host Leadership kommen. Jetzt haben viele vielleicht noch gar nichts von Host Leadership gehört. Was ist denn Host Leadership? Du hast schon kurz gesagt, das ist keine Anleitung, du musst jetzt das, das, das und das machen. Aber was ist Host Leadership jetzt eigentlich?

Elisabeth Pilz [00:07:40]:
Host Leadership ist für aus meiner Warte in erster Sicht einfach ein anderer Blickwinkel auf die Art und Weise, wie ich mit Menschen umgehe. Und zwar einfach aus einer anderen Haltung heraus, als es jetzt ein klassisches Führungsverständnis vorsehen würde. Und vor allem, es ist auch kein Modell für rein die klassische disziplinäre Führungskraft im Organigramm, die der in Kastl hat, sondern Host Leadership ist etwas, das im Endeffekt jeder anwenden kann. Host Leadership ist auch etwas, ich bin eine Mitarbeiterin im Team Organisationsentwicklung und Kommunikation. Aber wenn ich in die Rolle komme, dass ich etwas anleiten muss, dass ich etwas moderieren muss, dass ich in irgendeinem Thema die Führung übernehme, kann ich Host Leadership genauso anwenden.

Bianca Prommer [00:08:28]:
Und ich

Elisabeth Pilz [00:08:28]:
glaube, Das ist das, was Host Leadership abgrenzt von anderen Führungsmodellen. Und das ist auch, glaube ich, viel breiter anwendbar ist als jetzt nur zum Beispiel im unternehmerischen Kontext.

Bianca Prommer [00:08:44]:
Du hast alles ja ganz so spannend gesagt, nämlich dass Führung auch eine Themenführerschaft sein kann, auch immer die Führung in einem Meeting, in einem Workshop. Das heißt, Führung nicht nur an eine Führungskraft gebunden ist, sondern generell Führung eben auch jeder von uns übernehmen kann, egal in welcher Position ich im Unternehmen bin. Habe ich das

Elisabeth Pilz [00:09:07]:
richtig verstanden? Genau, genau. Also es ist unabhängig von der eigentlichen Position, die ich im Unternehmen habe. Es ist halt sehr situationsabhängig. Und die Frage, die sich im Host Leadership immer stellt, wann trete ich nach vorne und wann ziehe ich mich eher zurück? Und das ist jetzt dann eben in der Situation, wenn ich sage, ich bin in einem Meeting, da ist einerseits ein Teamleiter da, da sind Mitarbeiter da, da sind Fachexperte da, dass Host Leadership eine irrsinnige Flexibilität gibt in der Hinsicht, weil nicht nur, dass ich mich innerhalb meiner Führung oder es mir ermöglicht, mich innerhalb meiner Führung sehr rasch in die richtige Position zu begeben, sondern auch innerhalb von einer Gruppe zu sagen, so und jetzt ist einmal der vorne, jetzt ist einmal der andere vorne und das ist glaube ich, dass Host Leadership sehr flexibel ist. Natürlich, wenn man das Modell kennt und verstanden hat, dann macht es einfach sehr viel möglich und erlaubt einfach ein sehr rasches Reagieren in der Führung.

Bianca Prommer [00:10:08]:
Dann lass uns doch mal, du hast es schon angesprochen, da gibt es Rollen, da gibt es Vorzutreten, Zurückzutreten. Wodurch wird Host Leadership beschrieben? Beziehungsweise Host steht ja, wenn man es eins zu eins übersetzt, der Gastgeber oder die Gastgeberin. Von welchen Rollen und Positionen sprechen wir da? Was Genau zeichnet Host Leadership aus?

Elisabeth Pilz [00:10:33]:
Ja, also wie gesagt, Host, ich sage immer der Gastgeber, das ist aber auch vielleicht so ein Thema, dieses Übersetzen ins Deutsche von dem Konzept, da haben wir ja den einen oder anderen Struggle gehabt sozusagen. Der Host im Englischen ist ja mehr als ein Gastgeber. Also ein Host ist ja jemand, ein Veranstalter, auch ein Moderator, ein Gastgeber im weitesten Sinne. Und aus dieser Rolle heraus, vielleicht eher als wie jetzt im klassischen Gastgeber, so der klassische Gastgeber, ergeben sich daraus schon unterschiedliche Aufgaben, die ich in dieser Rolle des Gastgebers übernehme. Das heißt, einerseits, ich muss mal die Idee haben, ich muss einmal die Veranstaltung oder was immer ich da organisieren will, ich muss das einmal initiieren. Das heißt, ich muss eine Idee haben, ich muss mir überlegen, was soll denn durch diese Idee anders werden und wo möchte ich denn eigentlich hin damit? Was ist der Zweck hinter dem Ganzen, was ich da tue? Dann muss ich, damit diese Veranstaltung auch gut läuft, die richtigen Leute dazu einladen. Das heißt, ich habe auch ein bisschen die Rolle des Einladers, die richtigen Leute zum richtigen Zeitpunkt an den richtigen Ort zu bringen und auch zeitgleich ihnen zu vermitteln, warum machen wir denn das Ganze überhaupt. Also eine Einladung nicht nur im Sinne von, ich sage, ich komme auch vorbei, sondern ich muss ja irgendwie motivieren dazu, dass der auch sich freut, daran teilzunehmen und da mit einem gewissen Schmack es auch dabei ist.

Elisabeth Pilz [00:12:09]:
Dann stellt sich natürlich die Frage, wo mache ich das? Das heißt, wie soll denn der Rahmen aussehen, in dem ich diese Veranstaltung stattfinden lasse. Und das heißt, ich gestalte ja auch, wie groß ist dieser Rahmen, was für Möglichkeiten habe ich da, wie schaut, wie geleite ich durch den Abend sozusagen. Und dann kommt natürlich auch die Frage, wie zum Beispiel gerade heute in den Zeiten von sozialen Medien, da veröffentlicht auf Facebook und da kommen plötzlich Leute, die ich nicht dabei haben will. Und also ich muss auch ein bisschen den Raum schützen. Also einerseits gestalte ich den Raum, was für Möglichkeiten gibt es dort, was ist da drinnen in diesem Raum auch erlaubt und was möchte ich nicht. Und dann muss ich natürlich auch diesen Raum beschützen, dass diese Veranstaltung da drinnen ungestört von starten gehen kann, dass keine Leute kommen, die vielleicht Unruhe stiften oder vielleicht, dass ich Leute für einen bestimmten Teil einlade und dann auch wieder verabschiede. Und das heißt, ich schütze diesen Raum einerseits, dass ich gewisse Regeln noch aufstelle. Ich sage dann immer, wenn das bei mir zu Hause privat stattfindet, dann können die Leute sich zwar frei bewegen, aber ich möchte zum Beispiel auch nicht, dass drei in der Früh Menschen angezogen in meine Pool hinein springen.

Elisabeth Pilz [00:13:29]:
Und da habe ich ja als Gastgeber auch die Möglichkeit, also als Hausherr sozusagen auch Regeln aufzustellen. Und dann natürlich auch diesen Raum entsprechend zu schützen vor Störungen von außen. Beziehungsweise es wird genannt die Rolle des Türstehers oder des Gatekeepers. Das heißt, ich entscheide ja, wer darf zur Party dazukommen? Wer soll bitte draußen bleiben? Aber auch es gibt ja vielleicht Gäste, die oder Mitmachende oder Mitwirkende an der Party, die nur temporär dabei sind. Zum Beispiel kommt vielleicht am Anfang gibt es eine Musikband, die die ersten zwei Stunden unterhält und die dann nachher wieder geht. Also das heißt, ich bin derjenige, der schaut, wer kommt denn dazu und wer kommt vor allem nicht dazu. Und dann habe ich auch noch diese Rolle des Netzwerkers. Ich schaue natürlich auf eine Party, dass keiner allein in der Ecke steht und traurig ist und nicht zum Tanzen aufgefördert wird.

Elisabeth Pilz [00:14:27]:
Also ich schaue auch darauf, dass ich jene Leute zusammenbringe, wo ich mir denke, die könnten sich gut verstehen, das könnte für beide wertvoll sein, wenn sich die kennen, und vor allem, dass alle eingebunden sind auch in diese Veranstaltung und eben keiner überbleibt und sich keiner langweilt, fatisiert oder enttäuscht ist, dass diese Veranstaltung nicht das gebracht hat, was er sich vorgestellt hat. Und andererseits bin ich ja auch als Gastgeber, ich bin ja jetzt nicht nur ständig dabei zu organisieren und zu schauen und zu netzwerken, sondern Ich bin ja auch Teil der Party. Also ich bin ja auch ein Teil der Veranstaltung. Ich plaudere mit meinen Bekannten, ich plaudere mit meinen Freunden, wo ich da quasi auf Augenhöhe mit den Leuten mich unterhalte und einfach mitmache, ganz normal, und mich auch erfreue an dieser Party. Und das sind diese im Endeffekt diese sechs Rollen, die Host Leadership beschreibt. Also alles, was ein Gastgeber tut oder tun muss, eine Veranstaltung zum Erfolg zu bringen. Und jetzt gibt es noch diesen anderen Teil im Host Leadership und das ist die Frage, aus welcher Position heraus tue ich das?

Bianca Prommer [00:15:38]:
Bevor wir auf die Positionen kommen, möchte ich da vielleicht noch mit den Rollen einhaken, weil ich kann mich erinnern, das war ja gerade, Wir haben das Führungsexperiment mittlerweile zweimal durchgeführt und beim ersten Mal haben wir ja auch über den Gastgeber gesprochen. Du hast sogar ein tolles Video vorbereitet, wirklich mit einem Gastgeber, der auch aus dieser Rolle noch einmal, aus dieser Perspektive noch einmal darüber berichtet hat. Und dann war ja sehr schnell so die Frage, naja, was hat das mit mir als Führungskraft zu tun? Ich bin ja kein Gastgeber und ich kann mir nicht immer aussuchen, wen ich da einlade. Das war ja sehr schnell ein Bedenken, das ausgesprochen worden ist. Wie würdest du das sehen? Was hat es jetzt wirklich mit Führung zu tun?

Elisabeth Pilz [00:16:27]:
Also insofern hat dieser Gastgeber, sollen wir jetzt wieder auf die Führungskraft zurückkommen, hat das im übertragenen Sinne alles mit Führung zu tun. Weil als Führungskraft habe ich ja, als Führungskraft eines Teams, habe ich ja die Aufgabe, zum Beispiel eine gewisse Richtung vorzugeben. Was ist eigentlich unser Auftrag in diesem Unternehmen? Was soll unser Team denn zum Gesamterfolg zum Beispiel beitragen? Und es ist doch sehr oft in erster Linie die Führungskraft, die entweder mit einem Auftrag von weiter oben auf das Team zugeht, was zu tun ist oder was umzusetzen ist oder einfach aus Eigeninitiative, etwas initiiert, irgendeine Veränderung initiiert, neue Aufgaben einbringt, ein neues Projekt startet zum Beispiel. Das ist das, was in dieser Rolle des Initiators. Das heißt, ich überlege mir, was wollen wir denn erreichen? Wie bringe ich das mit meinem Team zum Erfolg? Und gebe auch den Startschuss dafür im Team, indem ich die Leute informiere, indem ich das ankündige. Und das wäre in der Führung die Rolle des Initiators. Ich starte irgendein neues Projekt. Und gerade diese Rolle des Einladenden, das stimmt schon.

Elisabeth Pilz [00:17:40]:
Viele Führungskräfte können sich nicht aussuchen, im Detail wer da jetzt mitmacht, weil meistens ist es so, dass es ein bestehendes Team gibt. Und das wird man jetzt nicht einfach so austauschen. Aber ich kann trotzdem in der Rolle dieses Einladenden mir als Führungskraft noch einmal überlegen, wie schaffe ich es denn? Und gerade wenn die Leute lang dabei sind, kenne ich ja die Leute vielleicht sogar ein bisschen besser und habe sogar den Vorteil, dass ich sage, wie verkaufe ich ihm denn jetzt den Nutzen und Wissen, wenn er sich daran beteiligt? Was hat dieser einzelne Mitarbeiter oder was hat das Team davon, wenn sie sich daran beteiligen. Also das ist das, was mit dieser Einladung verstanden ist. Das heißt, ich sage nicht nur, ihr macht es jetzt, sondern ich sage euch, wenn wir das gemeinsam umsetzen, dann haben wir das, das, das davon. Dann, also wie gesagt, ich verkaufe Ihnen sozusagen den Mehrwert an der Sache und erkläre Ihnen auch, was Ihr Anteil an dem Ganzen ist. Warum sind Sie wichtig in dieser Veranstaltung oder in diesem Projekt? Warum gerade Sie und kein anderer? Und ich glaube, das hat nichts damit zu tun, dass ich jetzt lauter neue Mitarbeiter reinbringen soll oder neue Leute finden muss, sondern dass ich die Leute, die eben da sind, genauso dafür begeistern kann. Das war, glaube ich, eines dieser Missverständnisse mit, naja, ich kann ja niemanden neu einladen sozusagen.

Elisabeth Pilz [00:19:06]:
Hat aber auch ein bisschen damit zu tun, ich muss mir dann im Zuge dessen auch überlegen, wen braucht denn das Team vielleicht noch? Also ich kann ja auch Leute außerhalb eines Teams einladen und die dann einfach mitmachen. Ich brauche zum Beispiel einen Fachexperten aus der IT oder aus dem Rechnungswesen und so weiter und hole zum Beispiel in das Team mit dazu. Und kann aber jedem Einzelnen erklären, warum gerade er dazu eingeladen wird und kein anderer und was seine Aufgabe und sein Wert für dieses Projekt ist oder für dieses Vorhaben, das man hat. Und im Raum gestalten, ja, man hat jetzt natürlich keinen Partyraum mit einem Pool, wie gewöhnlich in einem Unternehmen, aber ich als Führungskraft oder als Gastgeber kann doch sehr klar die Regeln festlegen. Wie arbeiten wir in diesem Team zusammen? Wie kommunizieren wir? Wie dokumentieren wir Sachen? Was und wie kommunizieren wir zum Beispiel nach außen? Wie gehen wir einfach miteinander Wie oft möchte ich involviert sein in Dinge? Also ich gestalte einen Rahmen, der sich auch zum Teil wahrscheinlich aus irgendwelchen gesetzlichen Vorgaben ergibt oder aus Arbeitsdienstanweisungen, die es im Unternehmen gibt. Was darf man und was darf man nicht? Und aber innerhalb der Rahmen soll so geschaltet sein, dass die Menschen innerhalb dieses Rahmens Alles, was nicht klar definiert ist, dient dazu, dass die Mitarbeiter darin eigenverantwortlich arbeiten können und vielleicht nicht ständig kommen müssen und fragen müssen. Umso klarer ich diesen Rahmen definiere, umso freier können sich Menschen darin in diesem Rahmen bewegen. Und wie gesagt, dieser Türsteher ist im Prinzip dazu da, diesen Rahmen zu schützen.

Elisabeth Pilz [00:20:54]:
Wenn ich als Führungskraft sage, hey Leute, so ist es, wie wir zusammenarbeiten, das ist die Art und Weise, wie wir umgehen, wie wir Dinge angehen, dann muss für die Leute, die sich in diesem Rahmen bewegen, auch gewährleistet sein, dass da keiner kommt und ihnen das kaputt macht sozusagen. Oder dass sie keine Repressalien zum Beispiel von außen zu befürchten haben, weil sie tun, was sie tun. Das heißt, ich beschütze den Rahmen, den ich für meine Mitarbeiter aufstelle. Und ich achte auch darauf, sehr genau darauf, wer darf denn in diesem Rahmen mitarbeiten und wen brauchen wir nicht. Es ist ein klassisches Beispiel, das war sehr oft das Thema, man hat irgendein Projekt und man lädt zur Mitarbeit Leute ein, weil sie halt, weil sie erwarten, dass sie dort eingeladen werden, weil sie irgendwie vielleicht immer dabei waren, weil sie schon am längsten dabei sind. Aber vielleicht können diese einzelnen Personen gerade zu diesem Thema jetzt nicht so wahnsinnig viel beitragen. Man tut es aber aus einer gewissen... Man will ja auch nicht anecken, so wirklich.

Elisabeth Pilz [00:22:00]:
Nein, man will ja nett sein. Und dann ladet man die halt auch zum Beispiel ein. Und da ist es die Aufgabe des Türstehers, auch sozusagen die Erlaubnis zu geben, nein, es ist okay, wenn wir den jetzt nicht dabei haben. Oder sich eben Leute dazu zu holen, die vielleicht ein kurzes Expertenwissen einbringen, einen speziellen Punkt, da hilfreich sein können, unterstützen können, Informationen geben können, aber wo es dann auch wieder genug ist und dann sagt, hey, du, danke, dass du uns da unterstützt hast und jetzt darfst du wieder gehen. Und das ist so diese Rolle des Türsteher, einfach zu schauen, dass das Team in diesem Rahmen möglichst frei und sicher und ungestört arbeiten kann, also Störungen aus dem Weg räumen, auch vielleicht vorantreten und zu schauen, dass nicht im Rundherum oder in der Umwelt des Teams einfach Hindernisse sind, die für die Aufgabe nicht förderlich sind. Ja, und Dann bin ich natürlich als Führungskraft, ich stehe ja nicht immer nur dort und schaue zu, sondern ich bringe mich ja auch aktiv ein. Das heißt, ich bin wie ein Mitglied des Teams, ich arbeite einfach mit. Gerade bei uns im Unternehmen ist es oft so, dass Führungskräfte sich sehr aktiv an der operativen Tätigkeit auch beteiligen.

Elisabeth Pilz [00:23:22]:
Wenn zum Beispiel Not am Mann ist, wenn sich irgendwo ein Rückstand aufgebaut hat, dann ist das bei uns zum Beispiel das ganz Normale, dass die Führungskraft ganz normal wie ein Sachbearbeiter oder wie ein Kollege im Team einfach mitarbeitet. Und das ist diese, wenn ich sage, ich bin auch ein Gast bei dieser Veranstaltung. Also ich bin ja Teil davon. Ich möchte auch, dass das erfolgreich wird und arbeite mit den Leuten zusammen, quasi auf Augenhöhe, ohne dass da irgendwelche Hierarchien im Weg stehen. Und wo auch diese entsprechende Offenheit und das Vertrauen herrscht, dass man das auch machen kann. Und dann diese Rolle des Netzwerkers, die ich vorhin noch angesprochen habe, dass ich halt als Teil meiner Führungsrolle auch sehe, dass ich dafür zuständig bin, dass meine Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens die Kontakte haben, die Ansprechpartner haben, die sie brauchen. Oder auch initiiere zum Beispiel, dass einfach regelmäßige Abstimmungsgespräche stattfinden, dass ich auch immer schaue, sind wirklich alle involviert, die im Unternehmen von meinem Vorhaben betroffen sind und so weiter und so fort. Und das wäre dann quasi die Rolle dieses Netzwerkes, die wir beschrieben haben.

Bianca Prommer [00:24:32]:
Ich finde es ja so spannend, wie du das auch runterbrichst und glaube ich wirklich für viele jetzt auch greifbar machst, welche Rollen gibt es. Also vielleicht zusammengefasst, wir haben die Rolle des Initiators, des Gestalters, des Einladenden. Wir haben den Türsteher oder Gatekeeper. Das war ja auch die, wo man gesagt hat, mit dem deutschen Begriff oder mit der Übersetzung da rauszugehen, des Türstehers, das war gar nicht so einfach, weil Türsteher haben alle sofort diesen bulligen Mann vor der Disco sich vorgestellt. Das war ja wirklich schwierig, wobei wir schon bewusst nach deutschen Begriffen gesucht haben, weil das natürlich bei euch Deutsch auch die Unternehmenssprache ist und wir auch versucht haben, das greifbar zu machen. Aber da kann ich mich erinnern, Türsteher haben wir ganz häufig Diskussionen geführt. Dann haben wir eben den Netzwerker noch und den Teilnehmenden. Du hast es schon angehen lassen, es gibt ja auch noch vier Positionen im Host Leadership.

Bianca Prommer [00:25:30]:
Magst du da vielleicht ein paar Sätze dazu sagen, was sind diese vier Positionen und was ist die Intention hinter den Positionen?

Elisabeth Pilz [00:25:38]:
Ja, also ich sage zu diesen sechs Rollen, ich kann diese sechs Rollen aus vier unterschiedlichen Positionen quasi wahrnehmen. Und da geht es eben, das ist das, was ich eingehend gesagt habe, zu dieser, wann stehe ich denn als Führungskraft vorne und gebe sozusagen den Ton an, bin sehr präsent, involvier mich sehr stark und wann trete ich denn ganz bewusst zurück und bin eher so in diesem Beobachteten auch im Hintergrund so ein bisschen dieses Planen, überlegen, wie gehen wir weiter, was ist der nächste Schritt und diese Positionen heißen passend natürlich zu der Rolle des Gastgebers und zur Veranstaltung, gibt es einmal vorne das Im-Rampen-Licht. Also da stehe ich vorne auf der Bühne sozusagen, eröffne das Buffet oder jetzt auf die Führung übertragen. Ich habe dieses wöchentliche Teammeeting, wo ich ankündige, dass es da ein neues Vorhaben gibt und was da genau passieren soll und was gemacht werden soll. Das ist so diese Rolle, diese Position im Rampenlicht. Und dann gibt es noch die zweite Rolle, wo ich auch nach vorne gehe, allerdings nicht, indem ich quasi Alleinunterhalter vorne bin, sondern das ist das Bei den Gästen. Das ist der Moment, wo ich mich als Führungskraft ganz bewusst in das Team hinein mische, mir anhöre, wie geht es denn den Leuten, was sind denn deren Anliegen, was ist ihnen wichtig, was bewegt sie gerade und das ist diese Rolle, wo ich sage, da bin ich bei den Gästen. Ich bin auf Augenhöhe und sehe mich so ein bisschen weh als Teil des Teams, aber ganz bewusst mit dem Ziel, quasi mir Informationen zu holen, die ich einfach, ein Gespür zu bekommen, wo stehen denn meine Leute, wo kann ich sie auch abholen, Was wäre denn so ein nächster Schritt, den Sie brauchen? Und dann gibt es quasi, und das ist glaube ich etwas, was zumindest bei uns, wenn ich das so im Kopf habe, wenig ein Teil von Führung ist, dieses bewusste Sich-Zurücknehmen.

Elisabeth Pilz [00:27:45]:
Und das kann ich im Host Leadership sozusagen wieder, da habe ich wieder zwei Positionen quasi hinten, wo ich sage, das ist einmal auf der Galerie. Das heißt, ich stehe auf der Galerie, auf einem Balkon und schaue mir einfach das bunte Treiben der Party an. Das heißt, ich bin in einer reinen Beobachterrolle. Ich mische mich nicht ein. Ich schaue, wie arbeiten denn die Leute? Gibt es irgendwo vielleicht eben Hindernisse, die ich entfernen muss oder wo ich unterstützen kann. Gibt es irgendwo vielleicht eine Kommunikation, wo ich bei der Klärung helfen kann? Da bin ich rein in dieser Rolle des Beobachters. Und wo ich mich zurückhalte, das Team auch sehr eigenverantwortlich und sehr selbstständig arbeiten lasse und wo ich dann wirklich aus der Position begebe ich nur heraus, wenn ich wieder gezielt eingreifen muss irgendwo oder irgendwas geklärt werden muss. Und dann gibt es die vierte Position, die heißt in der Küche.

Elisabeth Pilz [00:28:47]:
Und die Analogie dazu ist, dass ich mich hin und wieder als Gastgeber quasi in die Küche zurückziehe und zum Beispiel schaue, wie ist mein Gulasch für die Mitternachtseinlage sozusagen beieinander, vielleicht noch ein bisschen nachwürze, verfeinere, mir Gedanken mache, okay, wann ist eigentlich der richtige Zeitpunkt, dass ich das serviere? Und das ist im Prinzip in der Führung zu dieser Moment, wo ich mich vielleicht an einem Tag in der Woche fix hinsetze, mich zurückziehe, die Revue passieren lasse, was in der Woche davor passiert ist, zu überlegen, wo stehen wir denn genau mit dem Team, was wäre denn jetzt für das Team ein sinnvoller nächster Schritt, wie gehen wir es denn an oder wo die Führungskraft aber quasi für sich ist, alleine ist oder maximal eine Vertrauensperson, wie zum Beispiel einen Coach einlädt oder einen Kollegen zum Beispiel für den Austausch einlädt, wo man sehr zurückgezogen ist und wo man einfach wieder sich strategisch Gedanken macht und einfach plant, was denn das Nächste ist. Wie ist es gelaufen und was kommt denn als Nächstes?

Bianca Prommer [00:29:51]:
Es ist ja spannend, weil wir sechs Rollen, vier Positionen, damit gibt es quasi 24 Handlungsmöglichkeiten, die Führungskräfte ja bewusst gestalten können. Und wir wollten, dass ja euren Führungskräften in Form eines Experiments, in Form eines Führungsexperiments auch wirklich einmal zeigen, erlebbar machen und haben ja dann beschlossen, ein sechs-Monats-Experiment für eure Führungskräfte zu gestalten. Magst du da vielleicht auch noch einmal kurz erklären, was so der Hintergrund für dieses Experiment war?

Elisabeth Pilz [00:30:27]:
Ja, der erste Versuch war ja, dass wir einen Workshop gemacht haben für alle Führungskräfte. Und das war glaube ich unser erster Versuch, oder? Genau. Und ja, und das war einfach in so einer großen Gruppe hat es da natürlich sehr viele Interpretationen oder sagen wir so, das Thema ist, dass das Host Leadership sehr viel Interpretationsspielraum lässt, was ja einerseits gut ist, weil es ja dadurch, das ist ja auch das, was dieses Modell so praxisorientiert und auch anwendbar und flexibel macht für die Führung, aber natürlich in einer großen Gruppe auch, glaube ich, missverstanden werden kann. Das war, glaube ich, ein bisschen so der Fall. Und unsere Erkenntnis daraus war, und das ist auch immer so, dass so etwas funktioniert in einem jungen Start-up, aber in einem traditionellen, langlebigen Unternehmen, das geht nicht. Das war so ein bisschen die. Und ich habe dann gesagt, okay, dann treten wir einfach den Beweis an oder auch nicht. Und die Idee hinter dem Experiment war, Leute zu finden, die von den Workshops, dass die Idee zumindest soweit interessant gefunden haben, dass sie bereit waren, das einfach einmal wirklich auszuprobieren und zu sagen, okay, wir nehmen uns sechs Monate Zeit, wir wenden die Essenz von Host Leadership jeder einzelne in seinem Team ganz bewusst an und wir schauen uns an, bringt das was, bringt das wirklich Veränderung, hilft mir das in meiner Führungsarbeit, wird dadurch irgendetwas besser und wirklich auch so offen zu sagen, okay, wenn wir drauf kommen, das passt für unser Unternehmen wirklich nicht, man sagen, okay, gut, aber dann haben wir es zumindest ausprobiert und im positivsten Fall zu sagen okay es funktioniert tatsächlich für die Leute, es tut sich was, es hat positive Auswirkungen und es ist hilfreich als Führungskraft sich mit dem Thema zu beschäftigen und dann eben auch im Haus Leute zu haben, die sagen können, ich habe das ausprobiert, das und das hat funktioniert, das hat mir geholfen und so auch im Haus quasi so eine Art Botschafter oder Testimonials zu haben, die sagen, das ist wirklich nicht so blöd.

Elisabeth Pilz [00:32:50]:
Schaut das einfach einmal an. Das war so das Ziel oder die Motivation für dieses Experiment.

Bianca Prommer [00:32:57]:
Jetzt haben wir aus diesem ersten Experiment ja auch sehr, sehr viel gelernt tatsächlich. Also Auch wie wir dieses Experiment ausführen können, haben wir dann im Dezember letzten Jahres das zweite Experiment gestartet. Das heißt, wir sind jetzt im Juni dann auch wirklich wieder fertig mit der zweiten Runde. Vielleicht geben wir da ein bisschen einen Überblick, wie dieses Experiment aufgebaut war, also welche Bestandteile das hatte. Weil ich glaube, das ist auch noch einmal ganz spannend, dass es jetzt nicht einfach nur ein Workshop war, sondern ja wirklich eigentlich sechs Monate lang Begleitung war. Magst du da vielleicht ein paar Worte zu dem sagen, was wir umgesetzt haben?

Elisabeth Pilz [00:33:39]:
Ja, das war unter anderem auch so ein Experiment, auch die Art und Weise, wie wir es gemacht haben, war ein bisschen ein Experiment, weil ich denke, das kennen viele Führungskräfte. Wir haben keine Zeit. Und zwei, drei Tage in einem Seminarraum zu sitzen, das ist, und ich kann es auch nachvollziehen, weil ich sehe die Führungskräfte bei uns jeden Tag, Das ist halt dann schon ein großer Zeitaufwand. Man ist zwei Tage nicht da. Und vor allem meine Erfahrung ist, dass nach so einem zweitägigen Seminar ist die Motivation sehr hoch, aber es verliert sich dann auch wieder. Die Idee dahinter war, dass aufgrund des langen Zeitrahmens auch eine gewisse Nachhaltigkeit hoffentlich gefördert wird, indem man halt immer wieder sich mit dem Thema beschäftigt, aber in einem Zeitrahmen, wo ich sage, das ist auch in den Führungsalltag integrierbar. Das war auch so ein Teil des Experiments. Hier funktioniert das vielleicht so besser.

Elisabeth Pilz [00:34:32]:
Und ja, das Ganze hat so ausgeschaut, wir haben begonnen mit einem Kick-Off, wo wir erstens mal klargestellt haben, was wir zuerst ganz am Anfang einmal das Experiment vorgestellt und Teilnahme gebeten und Interessenten gebeten und die, die dann dabei waren. Da ist bei dem Kick-Off noch einmal erklärt worden, wie läuft das genau ab? Was ist der Zeitaufwand? Was sind die Inhalte und was wollen wir denn eigentlich herausfinden? Und ja, dann gab's in den ersten vier Monaten haben wir immer einen fixen Freitag gehabt im Monat. Da haben wir eineinhalb Stunden, sind alle zusammengekommen im virtuellen Raum und da haben wir dann noch einmal den Fachteil von Rust Leadership sozusagen abgearbeitet. Also erstens mal dieses Bild von, dieses andere Bild von Führungskraft, also dass ich weggehe von diesem sehr klassischen und das ist auch so etwas, das ist bei unseren Führungskräften ist das nicht mehr ganz so das Bild von Führung, aber doch so dieses Ich bin die Führungskraft, das sozusagen Allentscheidende, Allwissende, Einsame hält an der Spitze, es sehr überspitzt auszudrücken. Gegenüber diesem, ich nehme diese Rolle des Veranstalters, des Moderators, des Raumgestalters ein, in dem einfach Leute gerne arbeiten. Das war so dieser erste Teil. Dann haben wir in zwei weiteren Workshops, in den weiteren Workshops, also einmal im Monat, haben wir dann über die einzelnen Rollen noch einmal gesprochen. Was bedeutet das ganz genau? Auch über die Positionen.

Elisabeth Pilz [00:36:07]:
Wann bin ich vorne? Wann ziehe ich mich eher zurück? Und da haben wir quasi dieses Fachliche geklärt. Auch das Dynamic Steering, das auch ein ganz wichtiges Element in diesem Host Leadership ist. Und ja, also das waren quasi diese, das Kick-off, dann diese vier eineinhalbstündigen Workshops und dann hat jede Führungskraft eine Stunde Einzelcoaching im Monat gehabt mit dir, Bianca. Weil Führung ist ja auch was sehr Individuelles. Ich finde das Schöne an Host Leadership ist, es beißt sich nicht an irgendeinem Führungsstil fest. Also im Endeffekt, so wie die Leute daherkommen, es geht davon aus, dass die Führungskräfte schon alles mitbringen, was sie brauchen. Und dass diese Coachings einfach dienen, das eigene Führungsverhalten ein bisschen zu reflektieren. In diesem Sinne von, wenn ich jetzt mich selber beobachte als Führungskraft, Wie viel bin ich denn vorne und bin derjenige, der ständig sagen muss, was zu tun ist, ständig motivieren muss, ständig antreiben muss? Im Vergleich zu wie oft habe ich denn überhaupt Zeit oder nehme ich mir die Zeit, mich zurückzunehmen, für mich zu reflektieren, Dinge zu planen, eben auch Veränderung zu planen.

Elisabeth Pilz [00:37:22]:
Und ich glaube, das ist sehr individuell, weil jeder einfach wunderbarerweise sind ja Menschen einzigartig. Und dementsprechend wollten wir dem auch entsprechen, indem das die Führungskraft einmal im Monat dieses Coaching hat. Und man sagt, okay, was sind denn eigentlich deine Themen in der Führung? Was willst du denn persönlich erreichen? Und wie kannst du das denn umsetzen? Also das war über die sechs Monate dieses Einzelcoaching. Und dann gab es noch zusätzlich, haben sich die Leute einmal im Monat für eineinhalb Stunden getroffen, die Gruppe für sich, also die Teilnehmenden in einer Art Peergroup, wo sie eine Denkaufgabe mitbekommen haben, wo sie sich dann in dieser Runde diese eineinhalb Stunden lang einfach ausgetauscht haben, auch Erfahrungen ausgetauscht haben und auch über diese Frage quasi siniert haben und ein bisschen philosophiert haben. Ja, das war so diese Struktur. Also ein Kick-off, dann vier Fachworkshops aufs Ausmaß von eineinhalb Stunden und jeden Monat ein Coaching, eine Coachingeinheit mit einer externen Beraterin, mit dir und dann diese Peergroup. Und so hat sich das auch sehr schön zeitlich einteilen lassen.

Bianca Prommer [00:38:33]:
Genau und jetzt abschließend hier dann ja noch mit dieser Retrospektive noch einmal auch zu schauen was hat sich denn verändert. Das passt ja auch ganz gut. Genau, stimmt. Sie leitet mich nämlich zu meiner vorletzten Frage jetzt auch an dich weiter. Was hat sich geändert durch Host Leadership? Was sagst du, dafür hat es sich gelohnt, jetzt auch diese Experimente durchzuführen?

Elisabeth Pilz [00:39:01]:
Also was ich, jetzt rein von Feedback jener Führungskräfte, die da teilgenommen haben, also das Feedback war durchwegs positiv. Es hat allen ermöglicht, eine sehr neue und andere Sichtweise auf ihre berufliche Tätigkeit auch zu entwickeln. Ich glaube, für die einzelnen Personen war es eine super positive Erfahrung. Also zumindest das ist das, was rückgemeldet wurde und was ist schon eine Möglichkeit. Wir reden mittlerweile anders über Führung. Also wenn ich jetzt zum Beispiel in anderen Maßnahmen im Rahmen der Organisationsentwicklung oder Führungskräfteentwicklung davon rede, ja, da ziehen wir uns jetzt zurück in die Küche, jeder zieht sich zurück in die Küche und so weiter und so fort. Das sind mittlerweile gängige Bilder und Begriffe geworden. Und was es auch so ist, ich spüre mittlerweile auch einen erheblichen Widerstand, wenn ich von klassischer Führung rede, also dass den Leuten das Bewusstsein ist, dass die Führungskräfte glaube ich darin auch die Möglichkeit erkannt haben, dass das wirklich eine Entlastung sein kann.

Elisabeth Pilz [00:40:13]:
Weil das ist ja das, Wovon Host Leadership oder die Begründung unter Anführungsstrichen für Host Leadership ist ja die, dass ich sage, diese klassische Rolle der Führungskraft, das ist ja in einer schnelllebigen Zeit wie heute, heutzutage, das ist ja gar nicht mehr alleine tragbar oder umsetzbar. Ich kann nicht alle Informationen haben, ich kann nicht alles alleine entscheiden. Das heißt, ich muss loslassen. Und ich glaube, das ist schon etwas, das angekommen ist bei uns, dass das was Gutes sein kann, dass das hilfreich ist und dass das, dass uns das weiterbringt. Ich glaube, dass das ist so die, die, also ich sage noch immer, wir haben noch immer einen Weg vor uns. Ja, so ist es nicht. Aber es hat durchaus die Möglichkeit eröffnet oder so. Es ist die Sichtweise.

Elisabeth Pilz [00:41:02]:
Hey, es könnte auch anders gehen. Und das ist ein Weg dorthin. Also dieses Ich muss nicht für alles. Ich muss mich selber zersprageln, sondern ich kann auch anders. Ich glaube, das ist so ein ganz wichtiger, ein ganz wichtiges Lernen jetzt insgesamt oder für die Organisation als Ganzes.

Bianca Prommer [00:41:21]:
Das hat sich auch in den Einzelcoachings sehr schön gezeigt. So von dieser zuerst, ich habe gar keine Zeit für Führungen, weil ich bin noch so operativ drin, Es braucht mich so häufig. Und dann über die Monate hat man dann sehr schön gesehen, wie dann plötzlich Freiräume entstanden sind, die dann anderwertig verwendet werden konnten. Zum Beispiel fürs Onboarding von neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern oder für strategische Überlegungen, für Themen, die einfach schon lang irgendwo in der Schublade liegen. Und plötzlich war der Freiraum da, da wirklich auch solche Dinge anzugehen. Und das Zweite, was ich gesehen habe oder beobachtet habe, das war auch so schön, Diese doch auch teilweise Überraschung dann bei den Führungskräften, wie gut sich Teammitglieder plötzlich entwickelt haben. Wo sie dann gesagt haben, ich bin total überrascht, Kollegin XY, wie die jetzt plötzlich beim Kunden ist, aber nur weil ich ihr den Raum jetzt gebe. Und das habe ich auch so schön gefunden, was sich da alles getan hat.

Bianca Prommer [00:42:23]:
Also diese neuen Stärken, die in den Mitarbeitenden auch entdeckt worden sind. Das war wirklich sehr, sehr schön zu beobachten. Und Ich möchte jetzt auch schon zu meiner abschließenden Frage kommen und zwar die letzte Frage, die ich habe und das finde ich ganz wichtig ist, wenn es ein Unternehmen sagt Host Leadership klingt gut, was würdest du denen raten, Welchen ersten Schritt können Sie machen?

Elisabeth Pilz [00:42:50]:
Welchen ersten Schritt? Ich würde tatsächlich mit so einem Experiment beginnen. Also ich würde das Konzept nicht überstülpen. Also das funktioniert, glaube ich, mit Host Leadership gar nicht. Ich würde tatsächlich einfach, sagen wir mal so, man kennt ja die Leute ganz gut, man weiß, wer an solchen Themen Interesse hat und es wirklich die Leute einfach einmal ausprobieren lassen. Natürlich braucht es eine fachliche Begleitung. Ich würde es auch nicht, das habe ich, also Das ist ein Learning in meiner Tätigkeit als Organisationsentwicklung. Das ist ein bisschen dieser Prophet im eigenen Dorf. Es braucht da durchaus eine externe Begleitung.

Elisabeth Pilz [00:43:31]:
Aber ich würde einfach so ein Experiment machen. Ich würde es einfach ausprobieren. Leute, die den Mut haben und das Interesse haben, oder ihnen einfach zu sagen, hey, du schau, ich habe da was Neues, das könnte für dich hilfreich sein. Und probieren wir das einfach einmal gemeinsam aus. Ich glaube, das wäre meine Empfehlung. Ich glaube nicht, dass... Sag nur, bitte. Entschuldige.

Elisabeth Pilz [00:43:57]:
Ich bin generell jemand, der der Meinung ist, man kann Veränderung nicht erzwingen. Veränderung muss man erleben lassen und es muss ja auch jeder die Veränderung, es muss ja auch für jeden bewältigbar sein. Und dementsprechend glaube ich, dass so ein Experiment aus meiner Sicht der beste Weg ist, zu versuchen, so etwas zu implementieren.

Bianca Prommer [00:44:26]:
Ich glaube, das ist so wichtig, was du sagst, so wirklich diesen ersten Schritt, einfach mal Freiwilliges suchen. Wer hat Lust, da mitzumachen? Wer hat Lust, das auszuprobieren? Mit uns gemeinsam Erfahrung zu sammeln und gemeinsam zu reflektieren. Das war ja auch, was wir immer mitgegeben haben, dass auch das, du hast es ja erwähnt, dass auch die Durchführung ein Experiment ist. Und wir ja quasi wirklich daraus auch gelernt haben, dass die zweite Runde verbessert haben. Sollte es zu einer dritten Runde jetzt kommen, werden wir auch da wieder Verbesserungen einfließen lassen. Ich glaube, das ist auch so wichtig, da einfach dieses Experiment jetzt nicht nur im Host Leadership zu sehen, sondern auch in der Durchführung zu sehen.

Elisabeth Pilz [00:45:04]:
Ja, also das ist, glaube ich, auch ganz wichtig. Ich glaube, dass Grundvoraussetzung ist, dass die Leute generell wissen, warum machen wir das überhaupt? Das ist, glaube ich, ganz, ganz vorne. Und dann zu sagen oder auch zu sagen, wenn ich weiß, warum wir uns verändern müssen, das einfach als hilfreiches Tool zur Seite zu stellen. Und da, das ist ein Weg, wie man damit gut umgehen lernt und so weiter und so fort. Also wie gesagt, einfach ausprobieren lassen. Der erste Schritt rein ins kalte Wasser. Das Schlimmste, was passieren kann, ist, dass man draufkommt, okay, das liegt uns einfach nicht. Was ich aber nicht glaube, weil dazu ist Host Leadership viel zu individuell anpassbar.

Elisabeth Pilz [00:45:48]:
Und am Ende des Tages geht es ja beim Host Leadership jetzt eben nicht darum, eine genaue Checkliste zu befolgen oder einen genauen Leitfaden zu befolgen, sondern es geht ja genau darum, das für einen selber und für das, was man tut, passend zu machen. Das ist ja das, was Host Leadership aufgrund dieser wahnsinnigen Flexibilität ermöglicht. Ich habe als in der klassischen Führung, da ich bin vorne, ich sage, wo es lang geht, ich habe Mitarbeiter, denen sage ich, was sie zu tun haben. Und Host Leadership bietet mit diesen, es sind viele Rollen und es sind viele Positionen und das ergibt ganz viele Kasteln in einer Matrix, Aber gerade diese Matrix, diese vielen Cast-on ermöglichen es mir ja, ganz viele unterschiedliche passende Führungsverhalten an den Tag zu legen. Im Gegensatz zu dem, was man sonst gewohnt ist. Und ich glaube, das ist das Schöne. Und dementsprechend würde es mir sehr schwer fallen, mir vorzustellen, wo Host Leadership nicht passend wäre. Deshalb muss man es einfach nur ausprobieren.

Bianca Prommer [00:47:02]:
Sehr, sehr schön. Gute, Schöne abschließende Worte auch. Passt auch ganz gut, weil ich eine Woche nach unserer Veröffentlichung das Podcast noch eine weitere Folge zu dem Thema mache, und zwar, wie wir als Agile Coach oder Change Agent, Change Manager, wie auch immer wir uns bezeichnen möchten, auch Host Leadership fernab von Führung oder Führungskraft leben können, weil ich auch der Meinung bin, so wie du am Anfang auch gesagt hast, es auch den Kreis zu schließen. Es geht auch Themenführerschaft, es geht darum Veränderung zu bewirken, Veränderung einfach zu machen, Veränderung zu ermöglichen und da hilft uns Host Leadership auch. Da wird es dann eine eigene Folge dazu geben, weil ich es einfach sehr, sehr spannend finde, wie auch wir dieses Konzept leben können. Lisi, vielen, vielen Dank, dass du deine Erfahrung über Host Leadership mit uns geteilt hast. Schön, dass du in meinem Podcast warst.

Elisabeth Pilz [00:47:59]:
Danke für das Einladen. Ja, gerne.

Bianca Prommer [00:48:01]:
Ich hoffe, es war halbwegs verständlich. Ich bin auch sehr gespannt, welche Rückmeldung wir zum Podcast bekommen, denn auch das ist natürlich jederzeit erlaubt.

Elisabeth Pilz [00:48:12]:
Ich bin auch sehr gespannt. Ich bin mein allererster Podcast, Dementsprechend bin ich sehr gespannt. Bitte Feedback.

Bianca Prommer [00:48:18]:
Genau, das geben wir dann auch gleich noch weiter in die Community. Und da sind wir sehr, sehr neugierig. Gebt uns gerne Feedback auf diese Folge zu Host Leadership und stellt uns gerne auch noch eure Fragen?