Führung als Innovationsmotor: Interview mit René Veuc

Bianca Prommer [00:00:00]:
Wie gelingt eigentlich Innovation in Unternehmen wirklich? In dieser Folge spreche ich mit Führungskräfte-Coach und Wirtschaftspiloten René Wehutz. Er selbst war viele Jahre Führungskraft in verschiedensten Unternehmen, verschiedensten Branchen und wir schauen wirklich heute in dieser Folge gemeinsam darauf, welche zentrale Rolle Führungskräfte im Innovationsprozess haben. Lass uns direkt in die Folge einsteigen. Hallo und herzlich willkommen zu 1 neuen Folge von Innovation einfach machen, deinem Podcast rund Innovation ermöglichen. Mein Name ist Bianca Brommer und ich bin Host und Gastgeberin dieser Show. Heute habe ich einen ganz ganz besonderen Gast hier in meinem Podcast und zwar René Wehus. René war viele viele Jahre Führungskraft in den verschiedensten Branchen vom Anlagenbau, Großhandel, Automotive, also wirklich ganz ganz unterschiedliche Branchen und war dort auch in verschiedenen Führungsrollen und Führungspositionen. Und wir sprechen heute darüber, wie Führung Innovation einerseits möglich machen kann, aber eben auch verhindern kann.

Speaker A [00:01:20]:
Lass uns direkt in das heutige Interview reinsteigen. Hallo René, schön, dass du heute in meinem Podcast Innovation einfach machen wirst.

Speaker B [00:01:30]:
Servus Bianca, es freut mich sehr, dass du mich eingeladen hast.

Speaker A [00:01:34]:
René, am Anfang immer, was sollten die Hörerinnen und Hörer über dich wissen? Also wer ist denn der René?

Rene Veuc [00:01:44]:
Also ich bin René Vejuz, Ich bin 54 Jahre alt, verheiratet, habe 2 erwachsene Töchter, lebe und arbeite wieder in Graz, wieder deswegen, weil ich beruflich sehr viel unterwegs war. Von der Ausbildung her habe ich Maschinenbauwirtschaft gemacht und bin jetzt nach über 30 Jahren in der Wirtschaft selbstständig geworden.

Speaker A [00:02:11]:
Da werden wir auch gleich noch sprechen. Warum ich dich eingeladen habe, ist ein Thema und das finde ich total spannend. Du warst auch lange Zeit Führungskraft und Führung ist ja, wenn wir über Innovation sprechen, ja schon sehr sehr wichtig. Also Führung kommt auch als eigener Punkt zum Beispiel in der neuen ISO-Norm der 56001 für Innovationsmanagement-Systeme als ganz ganz wesentlicher Punkt heraus, also Leadership. Und du warst ja viele Jahre Führungskraft. Magst du uns da vielleicht einmal ein bisschen mitnehmen, welche Art von Führungskraft, in welchen Rollen warst du denn da?

Speaker B [00:02:48]:
Ja, sehr gerne. Ich denke, ich gehe da am besten chronologisch vor. Ich habe nach der Ausbildung begonnen, in einem kleinen, aber feinen technischen Büro zu arbeiten. Wir waren damals zuständig und verantwortlich für das Konzeptionieren und Realisieren von Biomasseheizkraftwerken. Das war in den 1990ern, denke ich, ein ziemlich innovatives Thema. Vor allem aber auch was technische Innovationen anlangt und ich habe dort im Kontext mit dem Projektmanagement im Anlagenbau den ersten Kontakt eigentlich mit dem Thema Führen bekommen. Das waren im Projekt nicht immer disziplinäre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sondern temporäre. Aber Projektmanagement, wissen wir vor allem bei Realisierungsprojekten, da lernt man recht viel.

Speaker B [00:03:50]:
Vor allem als junger Techniker im Anlagenbau. Ich habe dann später, nach einigen Jahren, die Chance erhalten und ergriffen für ein größeres Grazer Unternehmen zu arbeiten, das im Bereich Forschung und Entwicklung im Automotive-Segment tätig ist. Dieses Unternehmen, ich glaube, man kann es nennen die AVL, hat Innovation in ihren Genen drinnen.

Speaker A [00:04:20]:
Da haben ja auch immer die meisten Patentanmeldungen.

Speaker B [00:04:22]:
Richtig, ja genau. Dort habe ich im Bereich der funktionalen Unternehmensweiterentwicklung an vielen Teilprojekten mitwirken können und diese oder einzelne davon auch verantworten dürfen. In der weiteren Folge aus der Neugierde an Neuem, bin ich in den Bereich Großhandel und Industrie gewechselt. Das war für mich auch sehr interessant, weil es doch andere Unternehmenskulturen waren. Also das war ein ziemlicher Wechsel von einem kleinen technischen Büro hin zu einem Global Player und dann hin zu einem regionalen Traditionsunternehmen. Dort war ich über die Jahre oder über viele Jahre zuständig für verschiedene Bereiche, was mir geholfen hat im wirtschaftlichen Kontext und auch zum Thema Führung einen entsprechenden Weitblick über die Jahre zu erhalten. Ich war dort oder ich habe dort im Vertrieb begonnen. Eine regionale Vertriebsleitung durfte ich dann einige Jahre später auch verantworten.

Speaker B [00:05:42]:
Dazu wurde dann nach wenigen Jahren Mitglied des Management Boards und habe dort Beschaffung, Logistik, Produktion verantwortet. Das Ganze hat es dann nach einigen Jahren abgerundet zum Thema Supply Chain Management und Operations, wie dann auch noch Qualitätsmanagement und die IT dazu gekommen ist.

Speaker A [00:06:07]:
Also immer größer.

Speaker B [00:06:08]:
Ja, das ist den einen oder anderen Bereich konnte ich auch über die Jahre dann an junge Mitarbeiter und Führungskräfte gerne wieder abgeben. Gerne nicht, weil ich es loswerden wollte, sondern weil ich wusste, dass das ein Leib, das man ausbildet hat und dort sind die Themen in guten Händen. Auch das gehört für mich zur Führung dazu, dass man Dinge auch wieder abgeben kann. Zuletzt war ich in einem internationalen Unternehmen tätig, und zwar für die Weiterentwicklung von Operational Excellence Themen und unter anderem auch für die Weiterentwicklung von Serviceangeboten auf internationaler Ebene, wo ich aus 1 internationalen Expertengruppe heraus wirken durfte. Das hat da immer sehr, sehr viel mit Führung zu tun gehabt. Auch da wieder nicht immer nur die sogenannte disziplinäre Führung oder direkte Mitarbeiterinnenverantwortung, sondern auch die Themenführerschaft voranzubringen im Unternehmer. Ja, wie gesagt, immer mehr oder minder in den Bereichen Technik, Maschinenbau hauptsächlich und Wirtschaft.

Speaker A [00:07:28]:
Du hast ja auch selbst gesagt, also zuerst einmal so in kleinen Unternehmen, dann zum Global Player, dann noch in eine ganz andere Branche, in einen regionalen Traditionsbetrieb. Also du hast ja einige Stationen durchgemacht, hin dann auch von der Technik hin über Operations, Supply Chain Management, Operational Excellence. Wie hat sich denn da auch so dein Verständnis rund Innovation vielleicht verändert? Was war vielleicht Innovation am Anfang für dich Und was ist das heute mit dieser ganzen Erfahrung, die du da mitbringst für dich?

Speaker B [00:08:06]:
Also ich muss sagen, ich weiß nicht, ob diese Entwicklung oder Erfahrung jeder so gemacht hat. Man stellt sich das vor, dass man zuerst unter Anführungszeichen nicht viel darüber weiß und dann in ein Thema hineinwächst, bei mir scheint es fast umgekehrt gewesen zu sein, weil im Anlagenbau, wie ich begonnen habe, war es aus dem Blickpunkt der technischen Innovationen heraus essentiell für das Unternehmen innovativ zu sein, weil es einen bestimmten Wettbewerbsvorteil im Anlagenbau bedeutet hat. Also wenn du hier technisch nicht up to date oder vielleicht einen Schritt vorangewiesen bist, dann hast du möglicherweise das Geschäft nicht bekommen oder gemacht. Das heißt, technische Innovation, ich glaube, das wissen wir aus den industriellen Revolutionen heraus, das kennen wir schon lange, damit können wir eigentlich gut leben. Im zweiten Bereich, ich habe es ja schon kurz gesagt, da verehlt liegt Innovation in den Gähnen, also ich glaube, da braucht man nicht gesondert darüber sprechen, was aber dann später passiert ist, war recht interessant. Ein traditionelles Großhandelsunternehmen war primär an Standardprozessen orientiert und hat sein Business entsprechend seiner Traditionen und Erfahrungen gemacht. Es war das Thema Innovation nicht primär an oberster Stelle, es so zu formulieren, dass man hier in diese Richtung vielleicht sogar von 1 Innovationskultur sprechen hätte können. Ich will nicht sagen, dass das Thema kaum vorhanden war, aber sicherlich deutlich weniger als in meinen Anfängen, Anfängen der beruflichen Karriere, der Werdeganges.

Speaker B [00:10:03]:
Was wir dort aber gemacht haben, ich hatte dort auch das Glück 1, für das Unternehmen denke ich, sehr positiven Geschäftsführerwechsels. Es ist ein Kollege gekommen, der aus der kaufmännischen und systemischen Ecke herausgekommen ist, der das Thema sehr, sehr, sehr gefördert hat und auch eingefordert hat. Und es lag unter anderem auch an mir zu überlegen, wie man in einem Traditionsunternehmen Thema, wie gehen wir hin in Richtung Innovation, Innovationskultur, wie man das aufbauen kann. Wir haben das damals so gemacht, du kannst nicht, du weißt das, du bist Spezialistin, du kannst nicht von heute auf morgen Hebel umlegen und sagen, so jetzt sind wir innovativ. Was wir dort gemacht haben, Wir haben dort ein Qualitätsmanagement-System implementiert und im Zuge dessen über das KVB W sein, das Thema Neues und Veränderung nicht nur aus dem Kontext Fehler, Fehlerkultur heraus, was auch schon sehr, sehr wichtig ist, sondern eben einen Schritt weiter gehen und entwickeln, dass man gesagt hat, okay, hin zur Innovationskultur. Also das war ein bisschen der Werdegang. Zuerst eigentlich ganz viel und selbstverständlich, dann eigentlich weniger und das in ein Unternehmen hinein entwickeln dürfen.

Speaker A [00:11:36]:
Da kommen wir jetzt eigentlich auch gleich zum Hauptthema unseres Interviews und zwar Führung. Welche Rolle spielt denn da aus deiner Sicht eine Führungskraft, gerade wenn man sich als Unternehmen entscheidet, weil wir möchten innovativer werden und ja, wir wissen, dass es nicht auf Knopfdruck geht, wir wissen, da gibt es nicht den Hebel, den man umlegt und dann sind wir plötzlich innovativ. Du hast auch gerade gesagt, eben diese Innovationskultur aufzubauen, Fehlerkultur hast du auch gesagt. Inwieweit spielt denn da Führung mit?

Speaker B [00:12:10]:
Also wenn man es jetzt gewichten sollte, ich weiß es nicht ob es 50 Prozent oder 70 Prozent sind, ich denke das ist situativ natürlich auch unterschiedlich, aber die Rolle ist eine sehr, sehr große, weil die Führungskraft muss Innovation entweder zulassen oder dort, wo von alleine nichts kommt, sie aber auch einfordern wollen, also dieses Zulassen und Einfordern, glaube ich, ist das Wichtigste, womit die Führungskraft beginnen müsste bei so einem Thema. Wenn Innovationen kommen und vorliegen, je nach Methodik, wie diese abgearbeitet oder errichtet, erstellt werden, sollte die Führungskraft auch in der Lage sein, dann das entsprechend zu koordinieren, also die Ergebnisse zu koordinieren, in Bahnen zu lenken. Sie soll bei der Umsetzung, wenn es dazu kommt, entsprechend unterstützen, vielleicht in Form von Mentoring-Rollen übernehmen. Was mir aber auch ganz wichtig ist, das ist ja kein Selbstzweck, dass man Innovationen entwickelt und vielleicht sogar umsetzt, sondern die Führungskraft soll natürlich auch Ergebnisse einfordern und zwar wirkungsvolle Ergebnisse einfordern. Primär werden sie wahrscheinlich betriebswirtschaftlich ausgerichtet sein. Ich glaube, dass es in Zeiten wie diesen sehr viel Sinn macht, dass man in Richtung Soziales, Menschliches, Gesellschaftliches auch in betriebswirtschaftlichen Organisationen, also Firmen und Unternehmen, erarbeitet. Das heißt, diese Ergebnisse wirkungsvoll einzufordern ist ein wichtiges Thema Und für mich das unter Anführungszeichen letzte Thema, was aber auch dazu gehört. Ich habe es ja schon gesagt, das ist nicht nur ein Selbstzweck, der irgendwo in eine Richtung läuft, je nach Thema, sondern im Falle 1 Irrläufers.

Speaker B [00:14:21]:
Heute würde man von Fail Fast sprechen, vielleicht Themen auch abzustellen, wenn man erkennt, okay, das geht jetzt vielleicht nicht in die richtige Richtung, bringt nichts oder bringt heute noch nichts, vielleicht legen wir es ab Akta. Aber das Fail Fast aus dem Silicon Valley gefällt mir diesbezüglich recht gut, weil aus der eigenen Erfahrung heraus weiß ich, dass man manchmal überlegt und sagt, okay, jetzt habe ich da 2 Jahre dran gearbeitet, es muss so knapp vor dem Fertigwerd, na, jetzt lege ich noch 2 Monate draus, das 2 Monate werden 2 weitere Jahre und das solltest du dir als Führungskraft in Vertretung für Organisationen, die betriebswirtschaftlich geführt ist, so nicht leisten. Das heißt, man muss vielleicht auch abstellen können.

Speaker A [00:15:11]:
Ganz ein wichtiger Punkt, den du da ansprichst. Da gibt es ja auch einen Begriff dafür, die Exnovation. Ganz, ganz wichtig dieses Loslassen-Können auch. Fail fast, fail forward, du hast es schon angesprochen, wirklich hier schnell zu lernen, aber auch schnell die Entscheidung zu treffen, okay, das ist halt wirklich nichts. Diese Idee, die geht vielleicht am Markt vorbei oder ist noch nicht so weit. Du hast jetzt ein paar Punkte angesprochen, die ich sehr wichtig finde. Als Führungskraft fördern und fordern, also ermöglichen und gleichzeitig aber auch einfordern. Jetzt klingt das ja, wenn man ganz ehrlich ist, ja nach etwas, wo jede Führungskraft sagt, ja, klar, wissen wir, tu ich auch, höre ich auch sehr häufig, ja, ich fordere, ich fördere, Ideen sind bei mir willkommen.

Speaker A [00:16:02]:
Wenn man da noch genauer hinschaut, gibt es da heute so etwas, das nennt sich Tagesgeschäft, wo natürlich Zielkonflikte auch entstehen. Ich bin gleich gespannt auf deine Sichtweise. Eine Führungskraft wird ja sehr häufig an bestimmten Kennzahlen gemessen, bestimmten KPIs gemessen, die meistens auf das Tagesgeschäft ja fokussiert sind. Und es werden natürlich die ganzen Ressourcen, die man als Führungskraft so hat, dafür genutzt, diese Ziele zu erreichen. Und dann kommt da ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin mit 1 tollen Idee, die klingt vielleicht auch großartig, braucht aber Ressourcen, die dann vielleicht für das Tagesgeschäft nicht mehr da sind. Da tun sich Führungskräfte dann ja auch oftmals schwer, wie kann ich dann noch wirklich Raum geben, Raum schaffen, weil eigentlich das Tagesgeschäft ja vordergründig ist. Und ja, verständlich, das Tagesgeschäft bezahlt heute die Gehälter. Also absolut nachvollziehbar.

Speaker A [00:17:00]:
Wie erlebst du denn das oder wie hast du das dann erlebt in deiner Rolle als Führungskraft?

Speaker B [00:17:08]:
Es mit großen Worten zu beschreiben, ich denke, dass eine Innovationskultur in einem Unternehmen eine gelebte Haltung sein sollte, die mit 1 bestimmten Ganzheitlichkeit auch das Thema Innovation im Tagesgeschäft mit einnimmt oder einbettet. Das nächste Schlagwort dazu, das auch sehr häufig verwendet wird, aktuell ist natürlich das Wort Transparenz. Das heißt, wenn ich, ich habe früher von einem KVB-Prozess gesprochen, einfach weil es ein Kanal sein kann, ein Forum sein kann, wo Ideen einfließen. Wenn das sozusagen als Blackbox wahrgenommen wird von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, dann ist es vielleicht nicht das Beste. Vor allem dann, wenn ein Thema hier irgendwo auf einen Abstellkreis gestellt wird. Abstellkreis muss jetzt nicht forever sein, aber für den Moment. Das heißt, wenn es der Organisation gelingt, und zwar den Führungskräften und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, hier ein Forum, eine Basis, eine Plattform zu erstellen, wo Neues behandelt und besprochen wird und transparent dargelegt wird. Das ist jetzt eine super Idee.

Speaker B [00:18:38]:
Wir haben übrigens, weiß ich nicht, jetzt abstrahiere ich, nächstes Jahr eine ERP-Umstellung, da passt das genau dazu. Wir werden das bitte nicht jetzt machen, sondern wir machen das nächstes Jahr. Das passt dort rein und zwar super. Dann würde das, glaube ich, eben zu dieser Innovationskultur diese fördern oder die Entwicklung dorthin fördern, wenn die Mitarbeiter sagen, okay, meine Idee wird jetzt eben nicht ad acta gelegt oder ich weiß nicht, was damit passiert. Die ist aufgenommen worden. Und auch wenn es jetzt vielleicht nicht die neue Erfindung des Rades ist oder von so etwas ähnlichen, wo man so, puh, ach, das ist es jetzt, das machen wir sofort, sondern das Gegenteil davon, dann wird man auch darüber sprechen und sagen, du, schau her, wir haben uns das angeschaut, wir haben es grob durchkalkuliert, das ist vielleicht betriebswirtschaftlich für uns so nicht interessant. Also die Offenheit und die Transparenz im Umgang ist da sehr, sehr wichtig.

Speaker A [00:19:41]:
Ich glaube, da sprichst du an ganz einen wesentlichen Punkt an, anhand dessen man auch schon einmal Innovationskultur greifbar machen kann. Du hast das auch gesagt, großes Wort, Innovationskultur kann alles und nichts sein, aber das ist ja schon auch ein Anzeichen für eine entsprechende Innovationskultur, auch einmal zu sagen, schau, Die Idee ist super aus den und den Gründen, das passt nächstes Jahr super rein, wie auch immer. Oder eben auch, du passt aus den und den Gründen nicht, wir haben durchgerechnet. Ich glaube, das ist schon einmal 1 dieser Anzeichen. Woran würdest du denn jetzt Innovationskulturen noch festmachen? Also was bedeutet denn Innovationskultur für dich noch?

Speaker B [00:20:24]:
Es gibt ja unterschiedliche Zugänge, ob das jetzt Winterheller ist, weil wir Fordern und Fördern erwähnt haben, der sich das betriebswirtschaftlich angeschaut hat, aber ich denke auch ein bisschen von der sozialen Ecke her kommt. Was ich eigentlich mit einem Augenzwinkern sehr Humorvoll finde, ist eine Aussage von Peter Tracker, der ja auch recht viel mit dem Thema Innovation zu tun gehabt hat, der in aller Kürze gesagt hat oder haben soll, Kultur frisst Strategie zum Frühstück. Das heißt, das finde ich besonders als Wirtschaftsingenieur natürlich witzig, vor allem der älteren Generation, weil da gibt es primär eben Strategie, Zahlen, KPIs und Ende aus. Ich finde aber diese Bereicherung extremst wichtig für jede Organisation, auch für eine betriebswirtschaftlich Ausgerichtete. Und man sagt, es braucht diese Kultur, es braucht dieses zwischenmenschliche Agieren. Das macht das ganze auch im Job dann lebenswert. Das ist

Speaker A [00:21:36]:
aber etwas, was nicht greifbar ist. Also angeblich hat ja Peter Drucker das gesagt, wobei man jetzt darüber streiten kann, ob er es wirklich gesagt hat, völlig egal. Aber es sagt was aus. Culture eats strategy for breakfast. Und es ist Kultur ja wirklich etwas, was ja echt schwer greifbar ist. Und Transparenz ist etwas, was darauf einzahlt. Und es gibt ja noch einen weiteren Spruch, der ja heißt, Culture follows Structure. Das heißt, Kultur kommt ja aus Strukturen, Prozessen, Verhaltensweisen, wie wir miteinander umgehen.

Speaker A [00:22:13]:
Du hast schon gesagt, wie arbeiten wir zusammen. Und was denkst du, ist da vielleicht noch einmal die Aufgabe 1 Führungskraft? Wie hast denn du da vielleicht auch noch zusätzlich dafür gesorgt, dass diese Innovationskultur entstehen kann?

Speaker B [00:22:33]:
Ich glaube, hier sollte eine Führungskraft eine gebende und unterstützende Haltung einnehmen. Das heißt, man stellt einen Rahmen zur Verfügung, hört aktiv zu, beobachtet, ich würde sagen, man beobachtet aktiv und fördert eine Lernkultur. Oft stehen da natürlich Dinge im Weg, die entweder aus irgendwelchen Glaubenssätzen oder Killer-Phrasen herauskommen, Oder aber die eigene Zufriedenheit der Führungskraft steht einem sozusagen selbst im Weg, wenn man sagt, hey, jetzt habe ich es endlich geschafft, dass der und der Prozess oder übergreifend, dass das funktioniert. Jetzt ist es gut, jetzt greifen wir da nichts mehr an. Never change a winning team sozusagen oder a Running Process. Das sind Dinge, die oftmals gegen Innovation sprechen. Das heißt, wenn ich hier diese gebende und unterstützende Haltung hervorgekehrt habe, glaube ich, man sollte auch dafür sorgen, mit diesem Rahmen, den man hier zur Verfügung stellt, dass dort eine Art Routine drinnen ist. Das heißt, dass, es abzukürzen, Innovation zu 1 Selbstverständlichkeit wird, nicht zu 1 lästigen Selbstverständlichkeit wird, sondern dass das Arbeiten, wie ich es früher schon gesagt habe, das ist eine Haltung, das ist ein Mindset, neuem gegenüber positiv bewertet wird und in eine Routine aufgenommen wird im Alltag.

Speaker B [00:24:16]:
Dann ist es auch wiederum nicht störend oder ein Add-on oder das muss ich jetzt auch noch machen, sondern es ist ein Teil von. Und wenn das der Führungskraft gelingt, je nachdem wie die Ausgangssituation ist, dann ist es schon gut.

Speaker A [00:24:32]:
Hast du da vielleicht aus deiner Praxis irgendwas, was dir wirklich gut gelungen ist? Also vielleicht hast du so ein Beispiel, wo du sagst, da ist es mir echt gut gelungen.

Speaker B [00:24:42]:
Naja, es ist, Es ist, ich würde da jetzt ein Thema vielleicht hernehmen, wo es das Thema Automatisierung gegangen ist, wo am Anfang relativ große Ängste da waren, weil wenn du in einem Unternehmen von Automatisierung sprichst, geht primär am Shopfloor, später vielleicht auch in administrativen und auch folglich operativen Bereichen natürlich ein Gefühl das unter Umständen, wenn du das Innovationsmanagement nicht gut machst, in Angst umschlagen kann und das ist das Schlimmste, was passieren kann. In dem Fall, weil du noch den Positiv fragst, ist es dort sehr gut gelungen, weil wenn du die Mitarbeiter mit einbindest, auch vom Schopflern, sagst du ja sehr, nämlich erklärend, wir möchten das und das machen, die Automatisierung geht jetzt nicht gegen die Tätigkeiten, die heute durch Menschen durchgeführt werden oder von Menschen durchgeführt werden, sondern die gehen in Richtung Transport etc. Das heißt, dort wird uns etwas abgenommen, aber darüber hinaus wird keiner hier diesbezüglich Angst haben müssen seinen Arbeitsplatz. Das reicht nicht, wenn man das einmal sagt oder irgendwo hinschreibt, sondern du musst aus den Geschäftsbereichen einzelne Personen herausnehmen, die dann auch dieses Wissen zurück reintragen. Das heißt, es ist natürlich eine Herausforderung fürs Unternehmen, weil du teilweise Leute aus dem täglichen Arbeitsprozess herausnimmst, aber das macht sie in jedem Fall bezahlt, weil die als Teil der jeweiligen Teams zurückkommen und über das zukünftige Berichten und aber auch dann das nächste Mal Fragen mit reinbringen in ein Projektteam oder in ein Innovationsteam. Also gut gelungen ist das in dem Fall sehr gut, weil man zum Schluss dann auch wirklich das Ergebnis festgestellt hat, okay, das Arbeiten fällt uns leichter, wir werden schneller, wir können mit der Automatisierung wachsen, es verliert niemand seinen Job. Im Gegenteil, man baut vielleicht sogar auf.

Speaker A [00:27:20]:
Das heißt, in der Situation warst du wirklich Innovationsermöglicher. Warst du auch einmal Innovationsverhinderer? So rückblickend.

Speaker B [00:27:30]:
Ja, wenn du eben, ich komme jetzt wieder als ehemaliger Qualitätsmanagementbeauftragter in Richtung KVB, da kommt natürlich vieles herein und da muss ich deiner früheren Frage schon Recht geben, Natürlich kommt es vor, wenn du sehr viel zu tun hast, dass du dieser Theorie, du kannst jedem sofort antworten und das Konzept nachgerechnet haben und belegen, dass es gut ist oder vielleicht weniger gut. Wenn dir das nicht gelingt, weil du selbst auch irgendwann einmal ein Time Out hast, dann kann das natürlich insofern interessant werden, weil dann sind die Leute so, ich habe es ja gleich gesagt, dann fällt man vielleicht wieder in diese Glaubenssätze hinein und muss das dann aber auch wieder aufholen. Also unter Umständen muss man sich in dem Fall überlegen, wenn man mit der Entwicklung hin zu Innovation, Innovationskultur in 1 Organisation vielleicht gut gestartet ist und die ersten sogenannten low hanging fruits, das passiert ja oft vielleicht auch extern begleitet, dass man da cool reinkommt, dass das passt, da muss man dann echt dabei bleiben und vielleicht sogar auch daran denken, die Ressourcen für Innovation auszubauen. Also man kann das sicher nicht nur Bauchentscheidung, man kann das natürlich auch rechnen und sagen, was bringt mir das, wenn ich zum Beispiel eine Mitarbeiterin oder Mitarbeiter explizit abstelle für das Thema Innovation. Bis vor wenigen Jahren war das ein Thema, also brauche ich einen Prozessmanager. Ja, ab 1 gewissen Größenordnung, auch als KMU, würde ich das dringendst empfehlen. Und dasselbe gilt halt für Innovation.

Speaker A [00:29:24]:
Ich glaube, das ist ja so das Spannende. Also die meisten starten ja recht gut, die machen dann irgendeine coole Räumlichkeit, die mit beschreibbaren Wänden und was weiß ich. Habe ich alles schon erlebt. Die starten dann recht gut, machen dann irgendwelche Design Thinking Workshops, Innovation Sprints, Hackathons, was auch immer. Aber irgendwann ist die Luft draußen, weil die Ressourcen vielleicht nicht mehr da sind, weil die Krise da ist und plötzlich wieder eingespart werden muss. Ich kenne Unternehmen, die einen super Raum eingerichtet haben, mittlerweile ist es der Serverraum geworden. Also genau diesen Drive dann auch beizubehalten und immer wieder kontinuierlich dahinter zu sein und vielleicht mit Hilfe 1 Innovationsmanagers, 1 Innovationsmanagerin, die das quasi wirklich so als Hauptaufgabe hat, genau dieses ständige Kommunizieren. Da geht es ja nicht darum, dass diese Person die Innovation hat, aber immer wieder dahinter sein, immer wieder kommunizieren, transparent sein.

Speaker A [00:30:21]:
Auch immer sagen, wir brauchen gerade ein bisschen länger, diese Idee zu bewerten. Wir sind da dran. Auch das hilft ja schon. Und nicht einfach nichts sagen. Ich glaube, du sprichst da ganz wesentliche Punkte an. Vielleicht noch so, was mich auch noch interessieren wird, ist, gibt es denn auch so typische Missverständnisse, wenn es Führung und Innovation geht? Geht?

Speaker B [00:30:50]:
Also mit Sicherheit, ich glaube, 1 der verbreitendsten Gedanken dazu ist, dass Innovation vielleicht Chefsache ist oder dass das Innovation nur eine bestimmte Gruppe angeht im Sinne von ja da arbeiten nicht nur immer die gleichen drinnen und dran, da braucht man immer keine Gedanken darüber machen, was sehr schade ist, weil natürlich auch müssen jetzt keine kritischen Gedanken sein. Da ist mir wichtig, dass sie konstruktiv rüberkommen, aber eine gewisse Bandbreite an unterschiedlichen Sichtweisen ist, denke ich, auch sehr, sehr wichtig für Innovation. Wenn genau das passiert, dass der Chef mit 1 bestimmten Gruppe zusammensitzt und das ja ein Jahr aus, weiß ich nicht. Also das muss bunt bleiben. Es braucht ständig viele neue Inputs, Dann kriegst du ganz eine andere Qualität an Output hier heraus. Also ich glaube, das Thema, wer ist dafür zuständig, ist das Wichtigste. Was ich auch für mich selbst wahrgenommen habe, das ist so dieser Effekt, so wie Weihnachten grundsätzlich ja nur einmal im Jahr vorkommt, in manchen Unternehmen Strategie einmal im Jahr vorkommt, was ja für manche Unternehmen schon viel wäre, weil früher war es so. Man sieht an meiner Haarfarbe, ich bin schon eine Zeit lang dabei.

Speaker B [00:32:23]:
Mit früher meine ich jetzt vor den letzten ein, 2, 3 Krisen hat es diese Managementroutine, diese Managementjahreskreise gegeben, zwar jährlich, aber die Strategiethemen sind vielleicht in 3, 4, 5 Jahreszyklen behandelt worden. Das kannst du halt so nicht mehr machen. Ich meine, du kannst das machen, aber du wirst viel Zeit verlieren. Du musst halt entweder sowieso situativ reagieren. Besser wäre es, in kürzeren Abständen, in kürzeren Frequenzen aktiv zu agieren, also nicht zu reagieren. Umso wichtiger Thema Innovation. Also Innovation ist nicht nur einmal im Jahr, sondern wie gesagt, das ist eine Haltung, die man tagtäglich leben sollte. Und was glaube ich auch ein ganz wesentlicher Punkt ist, Innovation bringt Veränderung mit sich noch nah, weil aus der Definition oder aus dem Wortursprung her hat Innovation zwangsläufig ein bisschen was mit Erneuerung zu tun.

Speaker B [00:33:33]:
Das Thema ist nur, dass sich ja viele vor Veränderung oftmals fürchten. Das heißt, Veränderung ist möglicherweise negativ behaftet. Man muss sich bewegen. Also im besten Fall muss man nur aus seiner Komfortzone heraus. Im fast schon normalen Fall leider Gottes ist man mit irgendwelchen anstehenden Krisen irgendwie betraut und muss diese managen. Das heißt, dort hat Innovation viel von bis zu tun, aber auch hier wieder, wenn du proaktiv laufend der Innovationsmanagement mitlaufen hast, hast du möglicherweise ein Thema in der Schublade, das dir dann helfen kann.

Speaker A [00:34:15]:
War ja nicht umsonst, warum mein Buch hier den Untertitel hat. So machen sie echte Innovationen zum Teil der Unternehmens-DNA, weil ich auch erfreut davon bin, dass Innovation genauso selbstverständlich sein muss wie Logistik, Produktion, Vertrieb, Qualitätsmanagement. Es muss genauso, so wie du halt auch schon gesagt hast, in dieser Haltung drinnen sein, dass es nicht etwas zusätzliches ist und was dann vielleicht sogar noch negativ behaftet ist, sondern dass es einfach zu uns gehört als Unternehmen, als Team und dass ja jeder einen Beitrag leisten kann. Jetzt hast du schon Veränderung angesprochen. Innovation ist ja Veränderung, die Erneuerung. Jetzt bist du ja selbstständig seit circa einem halben Jahr glaube ich, also Anfang des Jahres. Wie genau hilfst du jetzt den Unternehmen auch genau in diesen Themen?

Speaker B [00:35:07]:
Also ich hatte das Glück mittlerweile bereits mehrere sehr interessante Projekte begleiten zu dürfen. Mir ist das Wort begleiten sehr wichtig. Du weißt selbst, dass im Wort Unternehmensberater das Wort beraten drinnen steckt. Das will ich ja auch nicht weg diskutieren, aber mir ist das Wort begleiten sehr wichtig, nämlich deswegen, beim Beraten könnte man im Worst Case davon ausgehen, dass das so ein Management-bei-Hubschrauber-Geschichte ist. Das heißt, man kommt, ich habe früher mit externen Beratern zusammengearbeitet, Man stellt sich das so vor, als die kommen, die wirbeln dann Staub auf, dann fliegen sie wieder weg und das Unternehmen, die Organisation, das oder die Teams dürfen dann eine Zeit lang mit diesen Themen umgehen müssen. Das ist jetzt natürlich mit der Maul zwinkern gesagt, weil ich hatte schon das Glück sehr sehr viele gute oder mit sehr vielen guten externen Beratern zu arbeiten Und was dort das Positive ausgemacht hat, war ganz einfach, dass man sagt, okay, wir machen heute das, wir werden heute vielleicht nicht alles fertig machen und in 3 Monaten oder in 6 Monaten schauen wir uns das wieder an. Mit einem Workshop bringst du das nicht zusammen. Aber wir werden wiederkehrend daran arbeiten, schauen uns die Ziele an, korrigieren das vielleicht gemeinsam.

Speaker B [00:36:37]:
Das heißt, ich möchte heute, und bis jetzt ist mir das recht gut gelungen, Unternehmen in ihren, ja auch ein aktuell vielverwendetes Wort, Transformationsbestrebungen oder teilweise auch Notwendigkeiten zu begleiten. Ich setze hier meine Erfahrung aus über 30 Jahren in der Wirtschaft ein. Hier haben sich natürlich auch einige Methodenkompetenzen angehäuft in den letzten Jahren. Das heißt, das macht es mir möglich, sicherlich authentisch und in jedem Fall individuell auf die einzelnen Themen, die dort gerade vorherrschen, eingehen zu können, damit man gemeinsam diese jeweiligen Herausforderungen lösen kann bzw. Zukünftiges erarbeiten kann. Da geht es in der Regel oftmals das Entwickeln verschiedenster Lösungen zu verschiedenen Anforderungen. Change-Prozess ist da natürlich ein großes Wort in der Unternehmens- und Organisationsentwicklung, wobei ich diese Themen oft sehr, sehr gerne mit Empowerment-Programmen kombiniere, weil ich nicht irgendwo aufschlagen möchte und mit meinem Wording dann dort alle beglücke und niederrede. Die heutigen Führungskräfte in den Unternehmen haben zwar oftmals allesamt, was ich bis jetzt gesehen und erfahren habe, sehr sehr gute Methodenkompetenzen, aber nicht immer noch die volle Erfahrung, dass du, wenn du wo hinkommst, dasselbe Wording hast.

Speaker B [00:38:27]:
Also du musst einmal eine Basis schaffen. Das heißt, man schaut sich an, was wissen die, was können die, was brauchen die überhaupt, gemeinsam etwas entstalten zu können. Das heißt, da ist das Thema und ein Empowerment-Thema oftmals kombiniert, macht meines Erachtens noch Sinn und spielt auch in der Personalentwicklung dort eine große Rolle, weil das dann auch eine Weiterbildungsmaßnahme für die Teilnehmer an diesen Workshops ist.

Speaker A [00:39:00]:
Rene, abschließende Frage. Wenn jetzt jemand sagt, klingt spannend, was der Rene da macht, ich habe was vor, ich möchte was in meinem Unternehmen verändern, wie und wo können die sich jetzt mit dir in Kontakt setzen?

Speaker B [00:39:15]:
Naja, es gibt altbewährte Methoden, die sich da Telefon nennen oder keine Angst, ich komme jetzt nicht mit Fax, sondern E-Mail, also Telefon E-Mail. Ich denke, wir können in weiterer Folge meine Webseite oder die URL meiner Webseite irgendwo verlinken oder einblenden, die da lautet www.wirtschaftspilot.at. Dort sind die Kontaktdaten oben. Ich bin auch auf LinkedIn einigermaßen aktiv unterwegs, ansonsten im Großraum Graz in diversen Netzwerken auch unterwegs. Da möchte ich vielleicht für 9.10. Ein bisschen Werbung machen für den Experience Summit. Du kennst ihn, er ist ein gemeinsamer Kollege, der Markus Johann Schmidt, der mit seiner Afterwork-Reihe Prozesse und Projekte Steiermark eine für mich sehr interessante Gruppe hier aufgebaut hat. Und da gibt es eine ganz feine Geschichte im Oktober, die ich schon anteasern möchte hiermit.

Speaker B [00:40:25]:
Ja, und that's it. Also die Kontaktdaten werden in Folge auflegen.

Speaker A [00:40:33]:
Genau, die werden wir auf jeden Fall in den Show Notes verlinken, auch diesen Summit von Markus werden wir entsprechend verlinken. Ich werde auch dort sein als Teilnehmerin, von dem her wirklich eine schöne Sache. Tolle Outline an Speakerinnen und Speakern zusammengestellt. Also da glaube ich wird sich einiges auch tun. René, vielen, vielen Dank, dass du heute in meinem Podcast warst und auch einen Einblick darüber gegeben hast, wie Führung Innovation verhindern kann, aber vor allem auch ermöglichen und fördern kann. Schön, dass du heute da warst. Danke dir.

Speaker B [00:41:07]:
Ja, noch einmal ein riesengroßes Dankeschön für die Einladung. Ich hoffe, dass es für dich und auch für die Zuseher und Zuhörer interessant war. Und wie gesagt, gerne, wenn jemand Kontakt aufnehmen möchte, ich antworte umgehend. Dankeschön.

Speaker A [00:41:24]:
Das war es wieder mit 1 Folge von Innovation einfach machen. Ich hoffe dieses Interview hat dir gefallen und schreib mir gerne auf LinkedIn oder auch per E-Mail, was du aus dieser Folge mitnimmst. Natürlich freue ich mich auch wie immer über eine Bewertung auf Spotify oder Apple Podcast, damit dieser Podcast einfach bekannter wird, sichtbarer wird und damit Innovation noch mehr möglich macht. Nächste Woche geht es wieder eine Kreativitätsmethode und zwar werde ich mit dir über die Methode Scamper sprechen. Scamper ist ja eine ganz ganz tolle Kreativtechnik und ich habe so den ein und anderen Tipp mitgebracht, wie Scamper in der Praxis funktioniert, was die Stolperfallen sind und worauf du achten solltest, damit am Ende dann auch ganz ganz viele Ideen rauskommen. Und damit wünsche ich dir eine wunderbare Zeit. Mach Innovation einfach und bis zum nächsten Mal. Ciao, ciao.

Speaker A [00:42:30]:
Vielen Dank für's Zuschauen!